很多人就像我一樣,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)下意識(shí)的動(dòng)作或一句突如其來的話,就開啟了天馬行空的幻想,各種劇情預(yù)設(shè)、結(jié)果陳列,把自己對(duì)號(hào)入座。
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想得越多,自己就越累,領(lǐng)導(dǎo)和員工有一個(gè)不可逾越的距離,站位不同,角色各異,如果胡亂地去解讀,就會(huì)呈現(xiàn)誤會(huì),帶來不必要的麻煩,不過度解讀,才是職場(chǎng)人最該有的素養(yǎng)。
員工如何應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)?如何管理越界?
1.從小事中建立自己的界限感
一些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)延伸控制權(quán),關(guān)注員工在工作之外的狀態(tài)和生活。當(dāng)員工面對(duì)這種情況時(shí),他們會(huì)覺得自己完全沒有自由和隱私。這個(gè)時(shí)候,他們需要從小事中建立一種外部界限感。
在心理學(xué)領(lǐng)域,有一個(gè)術(shù)語叫做“超限效應(yīng)”。“過限效應(yīng)”是指一種心理現(xiàn)象,如果刺激過大、過強(qiáng)或動(dòng)作時(shí)間過長(zhǎng),就會(huì)引起人極度不耐煩或叛逆。
“超限效應(yīng)”強(qiáng)調(diào)適度原則”
職場(chǎng)中,處理與老板關(guān)系的最好方法就是不要過度。如果想讓領(lǐng)導(dǎo)不過分,就不要直接告訴領(lǐng)導(dǎo),讓他不要頻繁關(guān)心我們的私生活,而應(yīng)該用溫柔安靜的方式來暗示。
比如報(bào)道工作進(jìn)展時(shí),只談工作本身,沒有涉及太多個(gè)人感受、個(gè)人生活和情境。比如我們單獨(dú)和領(lǐng)導(dǎo)在一起的時(shí)候,不積極談?wù)撟约旱乃绞隆?/span>
通過這些下意識(shí)的動(dòng)作,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)明顯感覺到你在工作中不喜歡談?wù)撍绞?,在公共?chǎng)合也不會(huì)太在意自己的私生活。
2.平時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)建立私人對(duì)話,形成惰性
有時(shí)候,為了和員工走得更近,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)關(guān)心員工的私生活。此時(shí)建立場(chǎng)景意識(shí)非常重要。有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不分場(chǎng)合,開誠(chéng)布公地和員工交談,以為是關(guān)注和關(guān)心,卻不知道是壓力和尷尬。
我朋友小林說話了,有一次領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)著辦公室所有人的面直接問他周末去哪里玩。小林不知道該如何回應(yīng)。面對(duì)太過爽快不顧場(chǎng)面的領(lǐng)導(dǎo),有必要和領(lǐng)導(dǎo)建立一個(gè)私聊的場(chǎng)合,讓領(lǐng)導(dǎo)和你之間建立一個(gè)空間慣性。
比如在領(lǐng)導(dǎo)辦公室,可以面對(duì)面交談,私下交流。如果領(lǐng)導(dǎo)想了解你,你也可以主動(dòng)引導(dǎo)他到一個(gè)合適的空間進(jìn)行心與心的交流。
只有在空間上建立慣性,才能更好地提升上下級(jí)之間的溝通質(zhì)量,讓領(lǐng)導(dǎo)真正了解員工,讓員工在溝通中獲得底層的安全感。
3.善用向上管理打破“跨境暗線”
邏輯聯(lián)合創(chuàng)始人“擺脫不了花”曾說:“在工作中處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是一個(gè)難題。太注重好關(guān)系太抬舉;沒有刻意的維護(hù),恐怕沒有存在感?!?/span>
這也是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬關(guān)系的原因。之后員工會(huì)覺得沒有空間感,情緒低落,太冷,感覺沒有人情味,不溫暖。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說,在繁忙的工作之下,他不會(huì)意識(shí)到與員工關(guān)系的大小。只有員工意識(shí)到這一點(diǎn),學(xué)會(huì)向上管理,才能解決與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的問題。
通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為習(xí)慣、工作作風(fēng)、工作個(gè)性的清晰了解,可以追溯到自己,用自己的目的和傾向去刻意影響,讓跨界行為慢慢瓦解和消失。面對(duì)太在意私事的領(lǐng)導(dǎo),沒必要恐慌,也沒必要過度解讀。誠(chéng)實(shí)的接受和適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)是職場(chǎng)人應(yīng)該有的態(tài)度。
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