?

1.多重標準常帶來的是負面的印象。然而在KPI的管理上，各部門的工作內(nèi)容差異大，若公司只有「單一標準」，只會讓團隊流動率不斷攀升。

2.團隊紀律與個人傳承的不同，是管理團隊最大的核心目的差異。未來當你發(fā)現(xiàn)同事獲得類似的特權待遇，先把羨慕的眼光收起來，背后也可能是他正承擔著更大的責任。

「多重標準」這個詞通常給人不好的觀感，不公平、不平等、不夠讓人信服而成為眾矢之的。但在職場上的評分標準與帶人準則，當只有唯一標準的時候，基本上只會讓團隊流動率不斷攀升、不斷地制造出更多的問題，這個標準就成為沒有意義的規(guī)范，往往只是主事者的一個自我防護罩罷了。

?

「差異化」才是管理必備條件

孫明柳曾經(jīng)看過營銷部、工程部、研發(fā)部用的KPI指標與績效評核居然是同一份，有可能是企業(yè)內(nèi)部并沒有營運管理的專職人員，或者公司并不在意這一塊，而評核標準淪為老板與主管操作個人觀點的工具。

每個部門的工作內(nèi)容都有很大的差異，基本上無法用一個工具、一套標準，去規(guī)范所有規(guī)則以及人事升遷的評核。在這個體制之下評比、留下的員工通常不具有市場競爭力，擁有的只是最基礎的能力，以及應付公司的特殊職能，避免跟大家不一樣，才能存活在共同體制之下。

專業(yè)差異化的管理是必備的條件，不同的績效目標與成果展現(xiàn)，不適用一體共識的標準，企業(yè)要有人才專業(yè)能力的判別機制，才能將績效與成果持續(xù)往上推升，形成良性競爭的環(huán)境。

?

同事有「特權」？先別羨慕得太早

企業(yè)人才培訓以及部門主管的養(yǎng)成計劃，通常會有更特殊的評核機制。這些人平時與大多數(shù)同仁沒有太多的直接交集，他們所接受的資訊以及工作內(nèi)容往往由高層主管直接指派，導致有很多時間不在團隊內(nèi)，也常會被其他同仁慣上特權之名，但實際上卻有不得不的壓力。

這些職位的養(yǎng)成，企業(yè)評核標準考驗的是這個職位的危機處理能力、企業(yè)資源的整合能力，同樣的目標方向，必須要有別于其他部門、其他同事的SOP處理程序，達到相同的目標甚至更好，而過程中的領導模式也成了企業(yè)觀察的參考指標。

最后評核升任與否，或是養(yǎng)成過程中發(fā)現(xiàn)不同的領導特質(zhì)而調(diào)動單位，這都是企業(yè)人才培訓的結果。能做到這些，最后團隊往往都有加分的效果，有做，就會有收獲。最起碼，不適任的人也不會卡在不適合的位置上太久。

未來當你發(fā)現(xiàn)同事獲得類似的特權待遇，先把羨慕的眼光收起來，讓我們一起哀悼幾秒鐘，因為你看到的是特權待遇，但實際感受可能是職場地獄，角度不同、立場也不同，若真的換你上場了，也不見得真的開心得起來，因為責任更重了，當然，遮羞費也多了。

團隊紀律與個人傳承的不同，是管理團隊最大的核心目的差異。每個職位都有必須執(zhí)行的重要性，越無法復制、越是具有價值的能力，倘若使用同一個標準，競爭力絕對無法跟多重標準的團隊一較高下。

管理是多面向的結果論，有好也有壞，在結果出來之前，很難斷論對與錯，不斷的修正調(diào)整比較符合現(xiàn)實的狀況，只有更好、沒有最好。

?