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二十年前，孫銘理創(chuàng)辦了國內(nèi)第一個網(wǎng)絡(luò)建筑人才網(wǎng)，長期觀察國內(nèi)的人才市場。在他眼中，邁向少子化的中國，正面臨哪些人才危機？企業(yè)又該如何用「培育的力量」，留住高績效人才？

1996年，深陷兩年失業(yè)痛苦的孫銘理，創(chuàng)辦了筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)），是國內(nèi)第一個幫建筑人才找工作的建筑網(wǎng)站。

如今26年過去了，筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）已經(jīng)茁壯為一家資訊科技集團的公司。做為這個領(lǐng)域的開創(chuàng)者，孫銘理一直密切關(guān)注中國人力市場的變遷，并積極提出回應(yīng)。

例如針對少子化，孫銘理呼吁，讓中高齡工作者「價值再發(fā)光」。他分析，中國建筑勞動市場大概需要5000萬人才夠，但到2030年，也就是約七年后，中國就業(yè)人口會低于5000萬。而目前中國55歲以上的就業(yè)人口，已大于25歲以下，代表中國企業(yè)將來沒有足夠年輕人可用；試想，這對建筑產(chǎn)業(yè)的沖擊會有多大？
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用「培育」解決問題
因此筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）近年積極嚴選并訓(xùn)練中高齡、及仍有經(jīng)濟需求的退休族，使他們合適企業(yè)所用。企業(yè)聘雇之后覺得很棒，就會改變對中高齡求職者的排斥觀念，以解決未來人力不足的問題。
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除了關(guān)心中高齡就業(yè)，孫銘理也關(guān)心年輕世代，已經(jīng)推動幫助學(xué)生探索天賦的「STAR」計劃。這個計劃是從小學(xué)生開始，一直到大專院校的求學(xué)過程中，協(xié)助他們找到天賦，并培養(yǎng)正確的態(tài)度，以利在畢業(yè)后順利銜接職場需求。
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今年《哈佛商業(yè)評論》中文版一月號，有一篇探討企業(yè)如何培育人才的重量級文章〈活用學(xué)習(xí)曲線管理績優(yōu)團隊〉（Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves），文中指出，員工在每一個職能都會有一個S型學(xué)習(xí)曲線，從初期、克服困難后進入快速成長的甜蜜期、最后達到成熟期，也就是進入S曲線的頂端。
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文章強調(diào)，當(dāng)員工進入成熟期，組織應(yīng)該幫他盡快找到另一個新的S曲線，讓他回到底部的起點，再學(xué)習(xí)新技能，否則員工會對工作內(nèi)容感到無趣、無聊，最后就會離職。
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這篇文章，以及另一篇強調(diào)組織必須建立輪調(diào)機制的文章〈讓你的頂尖員工在各部門輪調(diào)〉（Let Your Top Performers Move Around the Company），都談到人才培育的類似觀點。
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針對這個概念，本刊團隊制作的《請聽，哈佛管理學(xué)！》Podcast「人物面對面」單元，特別邀請到孫銘理董事長，請他暢談自己的看法，以及筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）的實際做法，很值得其他企業(yè)參考。本篇同步分享訪問精華：
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好人才不是買來的，是培養(yǎng)來的！
《哈佛商業(yè)評論》全球中文版問（以下簡稱問）：這兩篇文章都提到要建立輪調(diào)制度，但實際上，大多數(shù)企業(yè)想要執(zhí)行并不容易，導(dǎo)致許多主管會把優(yōu)秀的明星員工私藏起來，以免被其他部門發(fā)現(xiàn)、被調(diào)走。顯然這是國內(nèi)外企業(yè)共有的問題，你的看法如何？
孫銘理董事長答（以下簡稱答）：關(guān)于活用學(xué)習(xí)曲線以及讓員工輪調(diào)這兩件事情，筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）有成功經(jīng)驗可以分享。
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第一點，老板一定要下定決心，公司里每一個職務(wù)，都應(yīng)該建立所謂的「硬技能」跟「軟技能」指標(biāo)，每個職務(wù)的人需要具備什么樣的軟硬能力？都要盤點好。
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如此，公司每一個職務(wù)的員工，他們的能力落差在哪里，就很清楚了，對吧？
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第二點，公司一定要有接班人或是KT（key talents）關(guān)鍵人才盤點表。要厘清，公司里有哪些重要職務(wù)，一定要有接班人，否則一旦出缺，公司就會出大事。
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如此，公司內(nèi)接班人或關(guān)鍵人才，缺少什么樣的能力，也都知道了。
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我們公司內(nèi)部有一個「筑招網(wǎng)大學(xué)」，下設(shè)企劃學(xué)院、業(yè)務(wù)學(xué)院、工程學(xué)院，還有管理學(xué)院，每一個員工有哪些能力不足，我們就訓(xùn)練。我們公司有一個概念：好的人才不是現(xiàn)成買來的，是自己培養(yǎng)的。
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還有一個概念是「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度，主要做為發(fā)獎金的基礎(chǔ)，但是績效考核的目的，應(yīng)該是在提醒被考核的人，你應(yīng)該要改善哪些方面？而一個人需要改善什么，是隨時在發(fā)現(xiàn)的。
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以我們公司為例，項目在執(zhí)行過程當(dāng)中，看到什么問題，可以隨時回饋。如果有好多人都提醒你同樣的問題，你就會想辦法去注意，這就代表了，你在進行自我優(yōu)化。
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重視公司的人才密度
問：員工培育對公司的重要性有多高？
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答：我們公司是一個強調(diào)人才密度的公司。在每一個關(guān)鍵的職位都要把人力準備好，這叫做人才密度。
我們知道我們都不是一家叫做Apple的公司，但是我們努力把找來的員工，培養(yǎng)成比Apple的人還要好。這些員工就會看到你公司的遠見跟你的誠意，跟公司的關(guān)系就會很長很久。
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我一直強調(diào)，人才不是用錢買來的，假設(shè)你是用物質(zhì)條件找人，永遠有出錢比你更多的人會贏過你。
如果今天你是從某個員工還很資淺的階段去培養(yǎng)他，這些人跟公司的忠誠度就會很高。像我們公司的高階主管，應(yīng)該說有八至九成，都是屬于這樣培養(yǎng)上來的，而不是人跑了，再從外面找的。我認為比較健康的比例，應(yīng)該是八成來自內(nèi)部培養(yǎng)。
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問：很多企業(yè)執(zhí)行輪調(diào)沒有想像中那么容易，為什么？
答：我們公司的做法是：首先，要把接班人或關(guān)鍵人才先盤點好。比方說，可能有30個這樣的人才，他們散布在公司的哪些地方？
第二，我們有一個「人評會」，由所有事業(yè)群的主管組成，大家一起討論，誰是這30個接班的候選人？
如果有一天，我需要把一個人從A事業(yè)群調(diào)到B事業(yè)群，我們只需要處理一件事情，就是要花多少時間去補A的空缺？
因為接班人要上任，通常不是明天就會立即發(fā)生的事情，某員工要從A單位拉到B單位去，若預(yù)計是兩年后發(fā)生，我們就給A單位兩年的時間，來培養(yǎng)一個新的人。由于有足夠時間做培育，通常就不會有所謂部門主管排斥、不配合的問題。
1％的管理哲學(xué)
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問：董事長在過去26年來，一直與時俱進在觀察人才領(lǐng)域的問題，并積極回應(yīng)，你如何了解未來需求？
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答：你問我，我怎么會知道下一步要做什么，對吧？如果想知道下一步要做什么，我會認為可能要扮演的角色，是扮演「困難天使」。
困難本身就是天使。有一句話我滿認同的：「走出困難的人，都是那些走向困難的人」。正面迎擊，才會解決。不管是公司內(nèi)部，還是你的客戶所碰到什么困難，基本上，「困難」的模樣就是一個天使，告訴你值得去做什么。
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我們公司還有一個1％的管理哲學(xué)。我們希望每個專案在兩三天的時間里，就要有一些進度或進展，而不是期望等兩三個月之后才看到結(jié)果，這就叫做1％。
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如果你每一天可以進步1％，代表一年就會成長37倍。
在困難天使的理念下，以及1％的管理模式里，我們要求同仁都要成為他們所設(shè)計產(chǎn)品的使用專家，才能提出產(chǎn)品如何改善的意見，扮演細節(jié)魔鬼的角色。這就是讓我自己得以不斷尋找，還有什么新的事物可以努力的方向。
時刻抱持反省力，不敢拿A+
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問：董事長曾經(jīng)強調(diào)一個概念，高學(xué)歷不如職場五力，包括看懂財務(wù)報表、雙語力、專業(yè)力、業(yè)務(wù)力以及創(chuàng)造力。現(xiàn)在還是強調(diào)這五力嗎？
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答：我想加第六力：反省力。
我想舉一個例子，我們每一年都會做一個經(jīng)理人調(diào)查。2021年底的結(jié)果是，當(dāng)我們問初中階的主管，你對自己的職涯有沒有危機感時，大概只有三成認為自己沒有表現(xiàn)得很好，有危機感。但是他的主管認為七成的人不ok，是應(yīng)該有危機的；這其間差距將近四成。
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這代表我們應(yīng)該隨時要放把「反省力」放在心上。所謂進步最好的態(tài)度，是永遠認為自己不夠好，還有前進的空間。
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我以往在當(dāng)員工的時候，不管我的表現(xiàn)如何，我都會跟老板講，我的考績只要A就好，不要A+。因為很簡單，不管我今年達成多少目標(biāo)，總還有不夠好的地方，我想要永遠在A而不是A+，永遠迫使自己還要再成長。所以反省力，是我認為職場相當(dāng)需要的成熟態(tài)度，不然整個產(chǎn)業(yè)的升級就會停止。