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擔(dān)任救火隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，多是因?yàn)樯钍芨呒?jí)項(xiàng)目經(jīng)理信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會(huì)火上加油，遭遇更多反彈。我升副總接手新團(tuán)隊(duì)，成員卻十之八九要離職，愈危急時(shí)愈要展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，就算碰上「爛攤子」也不要卻步，因?yàn)檫@正是用情境領(lǐng)導(dǎo)建立信任的開始。

若是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)危機(jī)，需要你出面救火，那么第一任務(wù)就是了解問題，解決問題。

與每位團(tuán)隊(duì)成員有品質(zhì)的一對(duì)一談話，了解問題，初步建立信任。累積信任存折一大原則，是在團(tuán)隊(duì)出問題時(shí)勇于扛責(zé)，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)好時(shí)，務(wù)必歸功團(tuán)隊(duì)。任何情境，信任優(yōu)先。

如果是二、三線等中高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，我有個(gè)提醒，就是在團(tuán)隊(duì)中找到「意見領(lǐng)袖」。不管團(tuán)隊(duì)大小，你一定能找到其中1、2位最有話語權(quán)的員工，設(shè)法先得到他們的信任，讓團(tuán)隊(duì)的意見領(lǐng)袖幫你，不要只是單打獨(dú)斗。

擔(dān)任救火隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，多是因?yàn)樯钍芨呒?jí)項(xiàng)目經(jīng)理信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會(huì)火上加油，遭遇更多反彈。

我認(rèn)為，適當(dāng)?shù)淖龇ㄊ钦\(chéng)實(shí)地與員工分享你身為救火項(xiàng)目經(jīng)理的憂慮，邀請(qǐng)同仁一起合作，并找到適當(dāng)時(shí)機(jī)，展示你有能力和他們一起處理問題，減輕他們擔(dān)心的危機(jī)。

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我舉兩個(gè)親身經(jīng)驗(yàn)，說明我的救火逆轉(zhuǎn)局面經(jīng)驗(yàn)。

新官上任蜜月期，面子最不值錢
第一，1999年，當(dāng)時(shí)我從「項(xiàng)目協(xié)助」調(diào)任「項(xiàng)目總經(jīng)理」。從職級(jí)就可以看出，我從技術(shù)服務(wù)接任新項(xiàng)目：顧問服務(wù)。先前我并沒有做過顧問，而且從協(xié)理升任副總，等于連跳兩級(jí)，組織還把我擺在原本該事業(yè)處的副總之上。

這些不是最大的困難，最難的在于，原本我的團(tuán)隊(duì)約50人，多了顧問團(tuán)隊(duì)約50～60人后，等于膨脹一倍。而且當(dāng)我一對(duì)一聊過后，十之七八的員工都坦言：我準(zhǔn)備要離職。

團(tuán)隊(duì)要崩解了，許多人等著看我笑話。

當(dāng)時(shí)出問題的團(tuán)隊(duì)是因?yàn)榕龅絿?yán)重客訴、太浮濫接項(xiàng)目、浮報(bào)業(yè)績(jī)，已經(jīng)是病入膏肓。我無法用說的表示決心，但在我心中，既然來了，就是跟大家一起，奮力一搏。

盡管有些員工是我原先認(rèn)識(shí)的，但更多是外部聘請(qǐng)專做顧問的經(jīng)理人。這些人態(tài)度多半對(duì)我充滿批判，只差沒說出：「你來有用嗎？」

初上任的第一個(gè)月，我費(fèi)盡功夫，每天開一對(duì)一會(huì)議，從早上7點(diǎn)，談到晚上11點(diǎn)。就連晚餐時(shí)光，我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力，甚至有時(shí)候一談就是3、4個(gè)小時(shí)，或許有人會(huì)認(rèn)為沒效率，但這就是我的風(fēng)格。

在一對(duì)一會(huì)議中，我首先針對(duì)員工擔(dān)心的事，減緩他們的憂慮。例如，對(duì)業(yè)績(jī)做了手腳，在外資公司，這是要砍頭（亦即解雇）的責(zé)任，但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們：「你們不說，我來講。這些都是我的責(zé)任。」

這件事只有我能做。我知道，我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實(shí)話，絕不是解決問題的態(tài)度。盡管我不見得能馬上力挽狂瀾，但這是第一點(diǎn)，我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當(dāng)時(shí)有好多顧問服務(wù)的項(xiàng)目，簽約時(shí)貪圖成交的金額，我們根本無力執(zhí)行，我決定壯士斷腕，帶著團(tuán)隊(duì)跟客戶談解約、賠錢，求客戶放過我們。

我心里明白，新官上任的蜜月期，面子最不值錢。我得扛著，將問題及壓力減輕到團(tuán)隊(duì)能夠負(fù)荷的水平，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才有翻轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)。

前幾個(gè)月，我努力放下身段跟每位員工學(xué)習(xí)。兩個(gè)月后，對(duì)顧問服務(wù)，我已是半個(gè)專家。這時(shí)候，批評(píng)吐槽的聲音少了，正向的對(duì)話開始多了起來。

幸好，我在第一時(shí)間以坦率真誠(chéng)的態(tài)度，留住關(guān)鍵人才，團(tuán)隊(duì)才沒有傷筋動(dòng)骨。就這樣“One battle at a time”，問題一個(gè)個(gè)解決，項(xiàng)目一步步朝正向發(fā)展，顧問團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)在半年后基本上恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我接任一年后，團(tuán)隊(duì)開始正向發(fā)展。

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臨危受命，用膽識(shí)贏回員工的心
第二次我臨危受命，則是2005年10月，我人在南山科技園吃午餐，接到當(dāng)時(shí)接到總裁的電話。他任命我接任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)（COO），總裁說：「我們信任你，你要將這個(gè)團(tuán)隊(duì)救起來?！菇尤螤I(yíng)運(yùn)長(zhǎng)后，基本上就是代理總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理全公司。

這一次，問題還是出在業(yè)績(jī)及合規(guī)的管理上。當(dāng)時(shí)最資深項(xiàng)目經(jīng)理都離開以示負(fù)責(zé)。

我在一周內(nèi)必須提交“Get Well Plan”（改善計(jì)劃），當(dāng)時(shí)，我做對(duì)的事，就是勇于承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的過錯(cuò)。我在所有一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理參與的會(huì)議上，公開告訴特納：「我們做錯(cuò)了，我也是其中一員?！拐f明我們做錯(cuò)什么，而我接下來準(zhǔn)備怎么做，我又需要公司給我什么幫助。

同時(shí)間，公司為這件事羅列了一長(zhǎng)串的懲處名單，但若按照名單執(zhí)行，短期內(nèi)，我會(huì)面臨無將可用的窘境。

于是，我挑出一些「罪不至死」的名單。這張名單，我提供給大中華區(qū)總裁，告訴他：「他們犯錯(cuò)，我知道，但情有可原。我們能不能給他留校察看的機(jī)會(huì)？未來若再度犯錯(cuò)，就連我一起懲處?！?/span>

這些留校察看的同仁，在這一年，變成我的死忠部隊(duì)與骨干戰(zhàn)將，也是我從營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)升任總經(jīng)理的關(guān)鍵。我的膽識(shí)，贏得了他們的真心回饋。

大約花了一年半調(diào)整，公司體質(zhì)終于變好。團(tuán)隊(duì)的士氣、能力，以及我認(rèn)為最重要的信任基礎(chǔ)都建立起來。我任職總經(jīng)理時(shí)，臺(tái)灣分公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)連戰(zhàn)皆捷，我想這是重要原因。

當(dāng)時(shí)公司有4大業(yè)務(wù)群，每個(gè)月、每季、每半年都有業(yè)績(jī)目標(biāo)，這4大業(yè)務(wù)群的總經(jīng)理會(huì)主動(dòng)協(xié)調(diào)，若這季你少了業(yè)績(jī)、那就由我補(bǔ)上，最終讓團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)。

即使他們之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但和我一起時(shí)，都會(huì)主動(dòng)協(xié)作，非到必要，無需我出面協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)到最后有這種默契和能力，我非常自豪。

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)碰到各種不同的情境，如果你接到的是如打順風(fēng)球般的高效團(tuán)隊(duì)，恭喜你。你接下來要想的是如何做得更好、如何激發(fā)下屬的熱情與榮譽(yù)感、推動(dòng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)到更高極限。但如果遇上「爛攤子」，也不要卻步。一步一腳印，從中你會(huì)鍛煉出更扎實(shí)的管理歷練，我的經(jīng)驗(yàn)，就是最好的例子。