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面對(duì)難搞的員工時(shí)，你要做的不是做出對(duì)錯(cuò)的判決，而是解決問(wèn)題，也就是找出原因，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

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對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，光是忙著日常的工作就已經(jīng)分身乏術(shù)了，若是部門內(nèi)還出現(xiàn)得花時(shí)間應(yīng)付的難搞員工。該怎么做，才能讓這些人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，又不至于傷害團(tuán)隊(duì)呢？想要擺平難搞的員工，筑招網(wǎng)小編特別提醒，應(yīng)把握住2大原則。

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原則1：別自視為裁判，而是問(wèn)題解決者
不妨回想一下，當(dāng)你面對(duì)這些難搞的員工時(shí)，心里通常是怎么想的，是認(rèn)為：「實(shí)在讓人忍無(wú)可忍，一定要馬上阻止」，還是你覺(jué)得：「或許該好好談一談，才能真正解決問(wèn)題」。

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但在這種情況下，你不應(yīng)把自己當(dāng)作裁判。裁判的角色就是要做出判決，認(rèn)定哪些行為是違反規(guī)則的，必須立即禁止。但面對(duì)難搞的員工時(shí)，你要做的不是做出對(duì)錯(cuò)的判決，而是解決問(wèn)題，也就是找出原因，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。筑招網(wǎng)小編認(rèn)為，要能解決問(wèn)題，就必須做到以下兩點(diǎn)：

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1.找出問(wèn)題原因與影響

想清楚員工行為是否真的會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)負(fù)面影響？問(wèn)題源頭到底出在員工本身，還是另有原因？這樣你才能做出正確判斷，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。

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2. 不斷的提出問(wèn)題、得到更多的信息

假設(shè)你遇到了以下的狀況：某個(gè)員工每次開(kāi)會(huì)時(shí)，總是不停的打斷，顯得有些不耐煩。你很可能忍不住要破口大罵：「每次開(kāi)會(huì)你老是在打斷別人說(shuō)話，這樣只是在浪費(fèi)大家的時(shí)間，希望你不要再有這樣的行為。」

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這樣的回答其實(shí)并沒(méi)有真正的解決問(wèn)題，你不知道原因出在員工的身上（不懂得尊重別人），還是這樣的會(huì)議真的是毫無(wú)效率，確實(shí)令人覺(jué)得厭煩。

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你應(yīng)該問(wèn)說(shuō)：「可能是我的判斷有誤，不過(guò)有時(shí)候我覺(jué)你好像對(duì)某些會(huì)議感到無(wú)聊，因?yàn)槟泔@得有些不耐煩。我這樣說(shuō)對(duì)嗎？」 這樣才能引導(dǎo)對(duì)方回答，找出背后的原因所在。適當(dāng)?shù)奶岢鰡?wèn)題，才能真正解決問(wèn)題。

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原則2：別小題大作，而要放大視野
也許員工的某些行為確實(shí)令人頭痛，但何不換個(gè)角度想：這個(gè)令你傷透腦筋的行為，或許有它的可取之處，到底該如何發(fā)揮這位員工的特長(zhǎng)呢？也許這位老愛(ài)唱反調(diào)，不論別人說(shuō)些什么，他總是有各種的質(zhì)疑與反對(duì)意見(jiàn)。

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你覺(jué)得這個(gè)人只是為反對(duì)而反對(duì)，簡(jiǎn)直是不可理喻，完全無(wú)法溝通。然而，仔細(xì)想想，他的反對(duì)真的毫無(wú)道理嗎？或許他真的看出了其他人所沒(méi)看到的問(wèn)題，而且總是能提出令人耳目一新的另類想法。只不過(guò)有些搞不清楚狀況，不知道什么時(shí)候才是表達(dá)意見(jiàn)的適當(dāng)時(shí)機(jī)，以及如何和緩措詞或是語(yǔ)氣，讓其他人更容易接受，而這部份的指導(dǎo)就是主管的責(zé)任了。

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以上是一般性的原則，然而我們?nèi)詰?yīng)依據(jù)不同的情況，采取特定的應(yīng)對(duì)方式，才能真正發(fā)揮效用。以下就是4種常見(jiàn)的難搞人物類型。

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員工1：自以為是
永遠(yuǎn)覺(jué)得自己才是對(duì)的，其他人都是錯(cuò)的；任何事情都想要贏過(guò)別人，證明自己才是最優(yōu)秀的。不過(guò)，面對(duì)他們所尊敬的人，態(tài)度可就完全不同了。

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解方

你不需要和他們硬碰硬，這樣只會(huì)陷入無(wú)止盡的爭(zhēng)執(zhí)；更不需要采取溫和的態(tài)度去安撫他們，反而更讓他們覺(jué)得你是沒(méi)有能力的。要讓他們尊敬你、信服你，就必須表現(xiàn)出你的專業(yè)能力、知識(shí)、與定見(jiàn)，最重要的是，一定要給予他們明確的答案。

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員工2：故作無(wú)辜
哈佛商學(xué)院教授Robert Kegan將這類型員工稱為「BMW性格」：愛(ài)發(fā)牢騷（bitch）、 大吐苦水（moan）、滿腹怨言（whine）。他們真的很努力，卻因?yàn)槠渌嘶蚴峭庠诘囊蛩囟μ澮缓垺?/span>

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解方

「這類型的人其實(shí)只是需要主管的注意以及肯定，」你必須采取軟硬兼施的策略。首先要表示你的同理心，花點(diǎn)時(shí)間耐心的聽(tīng)完他們的抱怨，一定要讓他們知道，你完全能理解他們的心情。

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接下來(lái)得明確的告訴員工，無(wú)論是什么理由，他仍必須為最后的結(jié)果負(fù)起最大的責(zé)任。他可以抱怨，提出問(wèn)題，請(qǐng)求主管的協(xié)助。但是，他必須提出可行的解決方案，否則你絕對(duì)不能接受他任何的解釋。

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員工3：好逸惡勞
對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，做任何事情只要達(dá)到最低的標(biāo)準(zhǔn)，差不多好就可以了。他們明明有10分的實(shí)力，但往往只做到8分就覺(jué)得滿足。他們不是對(duì)自己缺乏信心，或是缺乏動(dòng)力，感到工作倦怠。只是覺(jué)得這樣已經(jīng)是夠好了，他們可不想花費(fèi)太大的力氣，做到最好或是超乎預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)。

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解方

如果只是口頭上給予鼓勵(lì)或是勸告，其實(shí)是不會(huì)有太大的效果。應(yīng)該采取更為直接而正式的方法，也就是給予更高的績(jī)效目標(biāo)要求，才能真正促使他們更往前一步。

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員工4：肖想一步登天
希望能在最短時(shí)間內(nèi)達(dá)到重大的成就。這種人過(guò)度自信、急于成功，但是過(guò)于躁進(jìn)的結(jié)果，往往是欲速則不達(dá)。就像是棒球打擊手， 為了要揮出全壘打，使勁的揮棒， 卻一再揮棒落空，最后三振出局。

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解方

筑招網(wǎng)小編建議，主管必須先和員工溝通兩件事：一，你非常肯定他的企圖心與自信；二，你對(duì)于這名員工的期望以及未來(lái)可能的安排。

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另一方面，你必須控制指派給他的工作內(nèi)容和數(shù)量，逐步給予適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。事實(shí)上，這些人最擔(dān)心自己停滯不前，沒(méi)有任何的成就，因此主管應(yīng)該不時(shí)投注關(guān)愛(ài)的眼神，對(duì)于他們的成就給予贊美，讓他們感覺(jué)自己確實(shí)有在進(jìn)步。

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態(tài)度太惡劣，就要祭出鐵腕上述提到的情形，多半是個(gè)性或是工作習(xí)性使然，員工本身并無(wú)任何的惡意，只需要稍微提醒或是溝通清楚就可以了。然而，如果是惡意的行為，僅有溝通是不夠的，你必須適時(shí)的展現(xiàn)出主管應(yīng)有的強(qiáng)勢(shì)與權(quán)威。

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筑招網(wǎng)小編歸納出以下3種常見(jiàn)類型：

1. 搬弄是非

喜歡玩弄辦公室政治，愛(ài)耍心機(jī)，不是惡意中傷他人，就是躲在人后說(shuō)盡閑話。你一定要在第一時(shí)間立即制止這種行為，明白的告訴員工你絕對(duì)不允許這樣的情形發(fā)生，如果再出現(xiàn)類似的行為，將會(huì)受到什么樣的責(zé)罰。

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2 不服管理

挑戰(zhàn)你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，拒絕接受任何你所交代的工作任務(wù)。在這種情況下，績(jī)效管理是最有效的工具，你必須透過(guò)績(jī)效管理的流程，將有所工作目標(biāo)與內(nèi)容清楚的明列出來(lái)，在績(jī)效評(píng)估時(shí)就有具體的依據(jù)，證明他是否達(dá)到應(yīng)有的績(jī)效要求，又該承擔(dān)哪些必要的后果。

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3 滿口謊言

說(shuō)話不老實(shí)，隱瞞實(shí)情或是扭曲事實(shí)。一定要切記，一旦你發(fā)現(xiàn)他們說(shuō)謊，絕對(duì)不要在公開(kāi)場(chǎng)合直接挑戰(zhàn)或是揭穿他們，他們可是抵死不承認(rèn)的。

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你可以這樣說(shuō)：「就我的理解，事情可能是??」表面上你只是在求證事實(shí)，并沒(méi)有責(zé)罵他說(shuō)謊，不過(guò)同樣能達(dá)到告誡的效果，讓他知道你是不可能被呼攏的。每一個(gè)人都是不一樣的，你不僅要管理團(tuán)隊(duì)，也要管理個(gè)人。不要先入為主的認(rèn)定誰(shuí)是難搞的，事實(shí)上多半時(shí)候是取決于主管的管理技巧是否恰當(dāng)。