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首先想跟大家分享一段故事：

有一位年輕人，他想去一個的夢想旅游勝地，這地方位于外國而且路途遙遠，他計劃了一段長時間后才開始旅程。

抵埗當地后，他躊躇滿志地駕駛租車出發(fā)，但開車不久，在路上充滿著濃霧，路上看不見亮著的車燈，他開始緊張起來。

人生路不熟，一度想車子停到路邊，打算等濃霧散去后，再繼續(xù)開車前行。

這個時候，他看見霧中，剛好有一輛車經過并亮著車燈，他想著：跟著這車后燈前進便可繼續(xù)旅程了。

就這樣，年輕人從濃霧中，靠著這輛車的后燈前進，一路順利行駛，年輕人路上跟隨著這輛車，舒適地駕駛。

說著說著，前面的車突然停下來，年輕人剎車不及，兩車撞到了。

這位年輕人氣憤下車，找前面的車主理論：你怎么說停就停，現在撞到了怎么辦？

車主拍拍年輕的肩膊說：「老兄，這是我家的車庫呢?！?/span>

故事暫時來到這里，年輕人為什么開到別人的車庫呢？

大家曾否試過上述年輕人一樣的經歷？工作事業(yè)上未找到目的地？

如果你是管理者，帶領下屬時，曾否遇過下屬的動力欠奉，甚至顯露出「為做而做」的工作態(tài)度？

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讓年輕下屬知道「工作的意義」，而這意義，是他賦予給自己的意義
管理者要帶領下屬，特別是新世代年輕下屬，要先了解他們?yōu)槭裁磥砑尤脒@公司、為什么選擇這職位工作？

以工作團隊而言，每人對工作的意義不同，工作表現亦會有所不同。每位員工均受著不同的動力推動，而工作能否帶給他們感到意義，直接影響他們工作績效，作為管理者必須清楚你的下屬同事受著哪種動力推動，對大家激勵員工士氣、委派工作、以至帶領團隊更為重要，員工普遍分為以下三大類型：

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第一類：認同型
這種員工普遍重視與上司和同事的正面回應，能否給予尊重及肯定，對他們來說十分重要。如果他們會因為自己能貢獻別人而感到開心，即使這些工作是細微的工作，他們也能感受到這工作的意義。

只要真誠地肯定他們，特別是年輕同事，管理者能正面認同他們?yōu)槠髽I(yè)及團隊的付出及貢獻，他們便會覺得有意義。

但主管們留意，切忌為贊而贊、贊賞抽象，否則新世代同事會覺得你「贊得好Hea」，甚至誤會你虛偽，效果弄巧反拙。
因此我們必須覺察自己看待下屬工作的態(tài)度，例如：看似瑣碎的影印文件工作，如果連主管自己覺得「這是瑣碎的工作」，即使你想透過贊美來肯定年輕下屬，但你所表達出來的贊美總會欠缺說服力。

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第二類：實際型
金錢、實際待遇對這種員工較為重要(當然，這是打工仔的「普世愿望」，普遍大部份人也想升職加薪呢)

薪酬帶給員工的動力較為直接，因為普遍很多打工仔認為：只要我們升職加薪，就會工作滿足。

但作為管理者，避免只被「金錢政策」盲目蓋過你管理的工作，因為錢只是表面的意義層面，當員工得到金錢后，他們會做什么？錢對他們來說有什么意義？

錢背后帶給他們的動機更為重要(例如：照顧家人、個人進修提升、置業(yè)等…)，這才是他們工作上背后的真正動力，管理者能否把握著他們的動力來源，并且將工作掛勾，最為重要。

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第三類：被動型
這種員工相對地較難帶領，因為他們暫時未看到工作給他們的意義是什么。亦被稱為「佛系員工」。

因為，對這類員工使用強硬的督導管理技巧，并不會奏效；獎賞利誘也可能不為所動；

相反，面對這類型的下屬同事，可嘗試通常從關系入手，了解他們工作層面以外的個人層面(感興趣的話題、嗜好、個人背景等)。

當談及工作內容時，宜多問及他們對工作的想法，同時引導他們與訂立未來的目標(可以是個人層面及工作層面)，因為他們有可能對將來未有規(guī)劃、未看到工作意義的關連性。

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領導(Leadership)就是影響力，是一種讓別人愿意追隨你的能力，但不是盲目追隨做事方法和風格。因應下屬的才能、意向和工作的動力，配以教練技問技巧，啟發(fā)他們自己走出濃霧，要避免他們盲目追隨「車輛燈號」的習慣，主管于適當時必須懂得放手，即使他們的工作未如預期，時間讓下屬成長，他們看到理想的目的地