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工作型態(tài)并非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結(jié)合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領(lǐng)導(dǎo)人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協(xié)作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，并加以協(xié)助，是領(lǐng)導(dǎo)人的當務(wù)之急。

我們的辦公室政策是，員工應(yīng)該每周進辦公室一次?，F(xiàn)在他們正在籌辦一場包含15人的團隊會議。我猜想有些人似乎輕松看待那場會議，但我并非如此；我家里還有個幼兒，我們一直非常小心翼翼?？晌也荒芄_說這些話。
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——一家全球食品品牌高階主管私下透露
致一位在家工作的同事：大家很懷念有你一起在辦公室工作的日子。最近我們看到進辦公室的人變多了，身邊有更多同事真的很棒。
——虛擬團隊咖啡聊天（coffee chat）中發(fā)表的意見
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自從新冠肺炎疫情全球大流行改變工作面貌以來，居家工作顯然得到人們的高度關(guān)注，這包括面臨遠端管理員工的挑戰(zhàn)（例如信任度降低和新的權(quán)力動態(tài)）。但有個較隱晦的因素，可能會大幅影響混合工作場所的效能。正如上述引言所顯示，梳理未來的工作安排，并且注意到員工對那些安排必然會產(chǎn)生的焦慮；這會讓經(jīng)理人必須重新思考，同時擴展經(jīng)證實為最強有力團隊效能的一項預(yù)測因素：心理安全感。
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新工作形式如何影響心理安全感
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心理安全感是人們相信可以暢所欲言而沒有遭到懲罰或羞辱的風(fēng)險，已經(jīng)確立為許多事項的關(guān)鍵推動因素：包括高品質(zhì)決策、健全的團隊動態(tài)和人際關(guān)系、更好的創(chuàng)新，以及更有效的組織執(zhí)行力。盡管我們可能很容易理解這個概念，但是從艾德蒙森的研究來看，即使在最直接、接近真實和具批判性的背景之下，建立和維持心理安全感依舊相當困難，例如確保手術(shù)室工作人員直言不諱，以免手術(shù)時出了差池；或者當執(zhí)行長在公開會議上分享不精確的資料前加以糾正（兩者都是訪談中描述的心理安全感問題實例）。不幸的是，在家工作和混合工作使心理安全感變得一點也不簡單。
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談到心理安全感，經(jīng)理人傳統(tǒng)上關(guān)注于讓員工在工作上能夠更加坦率和提出不同意見。問題是，隨著工作和生活之間的界限日益模糊，經(jīng)理人必須將員工的個人情況納入考量，以便制定人員任用、調(diào)度和協(xié)調(diào)上的決策，這是一個全然不同的領(lǐng)域。
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對員工來說，決定何時在家工作，背后的原因可能是需要花時間陪伴喪偶的父親或母親，或是幫助在學(xué)校承受壓力的孩子；此外，這項決定也可能受到未公開的健康問題（新冠肺炎帶來的一些顯著問題〕或非工作上熱中之事所影響，比如私下受訓(xùn)為奧運會等級運動員的年輕專業(yè)人士。值得注意的是，我們都聽過員工表示，他們覺得被邊緣化、被懲罰，或被排除在一些圍繞于如何平衡工作和生活的對話之外，因為他們是單身或無子女，而別人經(jīng)常對他們說他們很幸運，不必應(yīng)付更多的挑戰(zhàn)。那些圍繞于如何平衡工作和生活的心理安全感討論極富挑戰(zhàn)性，因為它們較可能會觸及員工在身分、價值觀和選擇上根深柢固的面向。這會使人們對于法律和道德的角度上的偏見變得更為個人，而且更具風(fēng)險。
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我們不能繼續(xù)做那些正在做的事
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過去，我們將「工作」和「非工作」分開討論，經(jīng)理人會排除考慮后者。然而過去的一年里，許多經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，以往禁忌的話題，例如托兒、健康風(fēng)險舒適度（health-risk comfort levels），或是配偶及其他家庭成員面臨的挑戰(zhàn)，愈來愈需要（經(jīng)理人和員工）針對建構(gòu)和調(diào)度混合工作做出共同的決策。
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雖然我們通常會認為，一旦回到辦公室就可以再將兩者畫出界線。但是隨著在家工作的比例提升，顯示出這既不實際，也并非長期持續(xù)的解決方案。組織若是未來仍不更新對策，就會發(fā)現(xiàn)，自己正在透過不完整（如果不是錯誤）的資訊，企圖優(yōu)化極其復(fù)雜的工作調(diào)度和協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)。請記住，混合的工作安排會同時增加管理上的復(fù)雜度；經(jīng)理人面臨與過去相同的工作協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)，如今更出現(xiàn)額外的挑戰(zhàn)：那就是，必須協(xié)調(diào)一些員工的工作安排，而且無法指望他們在可預(yù)期的時間出現(xiàn)。
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經(jīng)理人的策略
先來看一個事實：現(xiàn)在經(jīng)理人會避免搜尋個人的詳細資訊，原因和以往相關(guān)且同樣重要。有鑒于詢問個人資訊涉及的法律限制、產(chǎn)生偏誤的可能性，以及尊重員工隱私的期望，分享這些資訊會帶來實質(zhì)而重大的風(fēng)險。因此，解決方案不應(yīng)該是要求擴大揭露個人資訊；相反的，經(jīng)理人必須創(chuàng)造一種環(huán)境：鼓勵員工分享與其工作安排或地點相關(guān)的個人情況，和／或仰賴員工為自己和家人做出正確的選擇，并針對團隊的需求進行權(quán)衡。管理階層的責任是擴大讓員工能安心提出工作和生活問題的領(lǐng)域?，F(xiàn)在，員工需要心理安全感，以便在具挑戰(zhàn)性（而且可能變得緊繃）的新領(lǐng)域中展開富有成效的對話。
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而顯然的，純粹說「相信我」是行不通的。反之，我們建議采取五個步驟來建立心理安全感文化，這種文化超越工作內(nèi)容涵蓋更廣泛的員工體驗面向。
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第1步：做好準備
雖然聽起來很老套，但第一步就是與你的團隊討論，幫助他們確認自己的挑戰(zhàn)之外，也確認你將面臨的挑戰(zhàn)。這項討論的目的是分擔問題的責任。
我們建議將這一點視為團隊解決問題、發(fā)展有效工作新方法的一種需求。厘清當中的利害得失。員工必須明白，完成工作（對客戶、對使命、對自身職業(yè)生涯）在今日和過去一樣重要，但做法與過去完全不同。員工在這方面將需要扮演好某個（富創(chuàng)意且具責任感的）角色。同屬一個團隊，你和你的員工必須認識到，盡管前方存在許多障礙，每個人仍須清楚了解到工作和團隊需求，并且共同承擔取得成功的責任。

第2步：身先士卒
話誰都會說，可是一旦談到心理安全感，太多經(jīng)理人的情況是，要求員工坦誠，尤其是圍繞在錯誤或其他可能令人尷尬的話題上，但自己卻沒有以身作則，或是在員工如實吐露后未提供保護。
要展現(xiàn)你嚴肅看待此事，最好的方式是先暴露自己的弱點：分別描述你在家工作／混合工作時遇上的個人挑戰(zhàn)和限制。請記住，經(jīng)理人必須先承擔起這類風(fēng)險。你要為還不明確的計畫保持謙遜的態(tài)度，坦白說明你對于這將對管理帶來的挑戰(zhàn)有何看法。當你不愿意對你的員工坦誠，你要怎么期望他們對你坦誠呢？

第3步：循序漸進
別期望員工立刻表明他們眼中最私人和最具風(fēng)險的挑戰(zhàn)，建立信任需要時間。即使你在工作環(huán)境中建立健全的心理安全感文化，仍要記住，這是個新領(lǐng)域，坦率談?wù)撳e誤百出的程式碼，與講述在家工作的辛苦是兩回事。
先小小的爆料自己不想給人知道的資訊，同時展現(xiàn)你對別人透露自身情況的歡迎態(tài)度，可以幫助你的員工相信分享不會受到懲罰。

第4步：分享正面例子
你手邊有很多資訊，可以證實對人們吐露這些挑戰(zhàn)和需求是正面的作法。但別就此認定你的員工也能立刻取得這些資訊。
負起你的行銷職責，促進員工的心理安全感，做法則是分享你的信念：落實團隊透明度，協(xié)助團隊設(shè)計出足以滿足個人需求和組織目標的新安排。這個做法的目標不在于分享那些私下向你陳述的資訊，而是讓員工理解，揭露資訊將讓你透過協(xié)作方式提出對團隊、也對員工更有利的解決方案。要達到這一點需要機智和技巧，同時避免制造出聽命行事的壓力，目標是讓員工相信，而且心甘情愿這么做。

第5步：擔任監(jiān)督人
很多人會承認，建立心理安全感需要花時間，但是摧毀只需要片刻。一般情況是，當人們不確定說的話是否會廣為接受，就會有所保留，甚至不分享自己在工作中最相關(guān)的想法；而當他們確實冒這個風(fēng)險，卻遭到駁斥時，他們和其他所有人再這么做的可能性就會降低。
身為團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，當你注意到員工發(fā)表一些看似無害的評論，例如「我們希望更了解你」或「我們真的需要你」，但可能因此讓其他員工感覺自己讓團隊失望的時候，你需要保持警惕并予以反駁。這是一件非常困難的事，需要技巧。我們不是要成為思想警察（thought police）、懲罰那些真的想念在家工作的同事或需要他們幫助的人，而是幫助員工以更為正向且寬容的方式表達言論，例如，「我們想念你深思熟慮的觀點，并了解你現(xiàn)在面臨限制。如果有我們可以效勞之處，請告訴我們……」。坦言你的用意出于包容與幫助，如此一來，員工就不會將出席的要求視為一種責備。同時，也要堅決譴責那些不當利用共享個人資訊的員工。

經(jīng)理人將這些對話視為正在進行的工作（并加以探討），這一點很重要。與所有的團體動態(tài)一樣，它們是隨時間發(fā)展和轉(zhuǎn)變的自然過程。這是第一步；未來的旅程沒有路線圖，必須反覆確定正確方向。你可能會越界，需要導(dǎo)正，但是你寧可反覆嘗試和試探大家的看法，也不要先入為主認定那就是不可碰觸的禁忌。將眼前的任務(wù)視為一段可能永遠不會達到穩(wěn)定狀態(tài)的學(xué)習(xí)或解決問題的過程。當你愈能保持這樣的觀點，而非宣布勝利后繼續(xù)前進，你和團隊就愈能維持并擴大真正的心理安全感。