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相信每個人都會在工作時遇到「難相處」的人，對方要不是總與你唱反調(diào)，就是跟你價值觀不合，要不就是行為模式令人難以忍受；無論如何，你很難避免跟某個同事在共事過程中起沖突，但工作任務(wù)還是要達成，怎么辦？

我在職涯早期接受的一份工作，上司是出了名的難以相處，以下姑且稱她為愛麗絲（Elise）。很多人警告我她很難共事，但我自認(rèn)可以應(yīng)付。我對于自己能夠與任何人相處十分自豪。我不會讓他人激怒我，我可以看到每個人最好的一面。

兩個月后，我準(zhǔn)備辭職。

愛麗絲平日和周末都工作很長時間，并期望她的團隊也能照做。她對于一天可以完成多少工作量的理解，是非常不合理的。她經(jīng)常針對前一天晚上6 點提出的要求，在隔天早上8 點半跟進追蹤進度。她在我面前貶低我的隊友，質(zhì)疑他們的敬業(yè)度和對公司的投入度。她會卷動查看同事的行事歷，指出盡管某天沒有開會，但他們完成的事情寥寥無幾。

我曾發(fā)誓不要那么在意她的行為方式，并善待她。若這一周萬事順?biāo)?，我可以做到這點。但更多時候，那些崇高的意圖完全消失了。當(dāng)她暗示我工作不夠努力的那一刻，我會咬緊牙關(guān)，在她背后翻白眼，向同事抱怨。

這樣的人際沖突在工作中很常見，而且很容易陷入其中，而與你沖突的對象，可能是缺乏安全感的上司、自以為無所不知的同事，也可能是消極性攻擊他人的同僚。在一項研究里，94％的受訪者表示，自己在過去五年中曾與「有毒」的人一起工作。另一項針對2,000 名美國勞工的意見調(diào)查顯示，他們在工作中的首要緊張來源，就是人際關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，受困于這些負(fù)面互動，就很難維持最好的自己，或改善情況，而是會花時間擔(dān)心，并以違反個人價值觀且令人遺憾的方式做出回應(yīng)，避開難相處的同事，有時甚至完全退出工作。但是，那些回應(yīng)可能會導(dǎo)致一系列的不良后果，包括創(chuàng)意減少、決策制定更慢更差，甚至是犯下致命的錯誤。比方說，正如克莉絲汀．波拉森（Christine Porath）在《紐約時報》（New York Times）發(fā)表的一篇文章所說的：「在對4,500 多位醫(yī)生、護士和其他醫(yī)院工作人員的意見調(diào)查中，71％的人將破壞性的行為（例如辱罵、表現(xiàn)得高高在上，或侮辱性的個人舉止等），與醫(yī)療錯誤連結(jié)在一起，27％的人將此類行為與病患死亡的情況連結(jié)起來?！?/span>

在處理人際關(guān)系的各種復(fù)雜情況方面，沒有人是完美的。尤其是在壓力大的時候，或者在感到受威脅時，甚至連最有經(jīng)驗的職場老手也會發(fā)現(xiàn)，自己會聚焦于保護自己或保護名譽的短期目標(biāo)（我必須贏得這場爭論，或是在團隊面前看起來很棒），而不是聚焦于舉止得體、與同事保持良好關(guān)系的長期目標(biāo)。

那么，要如何才能回歸到最好的自己？我在過去幾年研究了沖突管理和解決方案，概略整理出七種策略，可以協(xié)助你更有效地與難相處的同事共事。這些策略不是可以神奇地將問題同事變成最佳朋友的秘訣，但應(yīng)該會讓你的互動變得較能忍受，甚至更加正向。這些策略會協(xié)助你建立人際韌性（resilience，或譯復(fù)原力），讓你在卷入沖突時感覺壓力較小，并能更快地從沖突中恢復(fù)過來。

1. 請記住，你的觀點只是眾多觀點中的一種
我們都帶著不同的觀點和價值觀來到工作場所。我們可能在所有事情上都有不同的意見，包括開會遲到5分鐘是否無傷大雅；可接受用什么方式打斷同事說話；犯錯的人要承擔(dān)怎么樣的后果才算恰當(dāng)。期望上司、隊友或部屬總是與你意見一致，并不實際。

然而，當(dāng)這種意見分歧出現(xiàn)時，大多數(shù)人會認(rèn)為自己是客觀并正確地看待問題，而采取不同觀點的人都是不了解情況、不理性，或者有偏見。社會心理學(xué)家將這種傾向稱為「樸素實在論」（naive realism）。例如在一項研究中，參與者被要求用敲打的方式，表達一首名曲的節(jié)奏，例如「生日快樂歌」。參與者預(yù)測，聽眾大約有50％的機率能夠說出歌名；他們確信其他人清楚知道他們試圖傳達的內(nèi)容。但猜測的準(zhǔn)確率只有2.5％！一旦我們對某件事充滿信心，無論是我們敲打歌曲節(jié)奏的能力，還是提出本季度預(yù)算赤字的解決方案，我們都很難想像，其他人不會以與你相同的方式看待事物。

意識到并且抗拒這種直覺反應(yīng)很重要。若想挑戰(zhàn)自己的觀點，你可以提出以下這個問題：我怎么知道我所相信的是真實的？如果我錯了怎么辦？我要如何改變自己的行為？我做了哪些假設(shè)？具有不同價值觀和經(jīng)驗的人，是怎么看待的？這些問題的答案，不如提出這些問題本身重要。提問是一種好方法，可以提醒你自己，你的觀點就只是你的觀點而已。不是每個人都以同樣的方式看待事物；而這是無妨的。
確實，你和同事不需要針對所發(fā)生的「事實」，或誰該為問題負(fù)責(zé)達成共識。與其花幾個小時爭論誰的詮釋才是正確的，不如把你們的焦點轉(zhuǎn)向未來應(yīng)該發(fā)生的事情上。
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2. 注意到自己的偏見
偏見會在各種工作場所的互動中悄然蔓延。導(dǎo)致同事關(guān)系不順利的一個常見因素，是「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error），這種傾向是，假設(shè)其他人的行為與其主觀個性比較有關(guān)，而不是與客觀情況有關(guān)，但如果是自己就正好相反，是與客觀情況比較有關(guān)。例如，要是隊友開會遲到，你可能會認(rèn)為對方缺乏條理或不尊重他人，而不是推測對方在路上塞車，或被另一場冗長的會議絆住。但如果是你自己遲到，你可能會把焦點放在導(dǎo)致你遲到的情況。
有一種相關(guān)的認(rèn)知捷徑也會制造問題，就是「確認(rèn)偏誤」（confirmation bias），這種傾向是將事件或證據(jù)，解釋為可以證明既有信念是對的。如果你對同事安德魯（Andrew）的看法已經(jīng)是負(fù)面的，你就更有可能將他的行為詮釋為一種證據(jù)，可進一步證明「他不能勝任這項任務(wù)」「他不友善」或「只關(guān)心自己」；而安德魯若想證明你是錯的，就會愈來愈難。
即使是我們認(rèn)為不隨和的行為，也可能是我們帶進工作場所的偏見所塑造出來的。我在職涯早期曾與一位黑人女性客戶合作，我不太愿意質(zhì)疑她的構(gòu)想，雖然提出質(zhì)疑是我身為顧問的一部分職責(zé)。我擔(dān)心這樣做會引起對方強烈的反應(yīng)，盡管在我們先前幾次會面時，她連提高嗓門說話都不曾有過。我已經(jīng)陷入相信「憤怒的黑人女性」的刻板印象?，F(xiàn)在我知道要注意「親近偏誤」（affinity bias），這種無意識傾向，會讓我們親近和支持那些外表、信仰和背景與我們相似的人。研究顯示，當(dāng)同事與我們在包括性別、種族、民族、教育、體能或工作職位方面不一樣，我們在他們身邊就不太自在，因此較不可能想和他們共事。
你要如何打破那些偏見？首先，你應(yīng)更深入了解自己容易受那些偏見影響的程度，一種方法是進行線上測驗來了解，例如由美國的哈佛大學(xué)、華盛頓大學(xué)（University of Washington）和維吉尼亞大學(xué)（University of Virginia）的研究人員創(chuàng)辦的非營利組織「Project Implicit」提供的一項測驗。當(dāng)你與同事相處不順利時，問問自己，我的偏見在這方面可能發(fā)揮什么作用？有沒有可能因為我對這個人做出一些假設(shè)，或者不愿意重新思考我的第一印象，或者無意識地把重點放在我們之間的差異，所以沒有清楚看到情況？
請刻意提出與自己不同的意見，質(zhì)疑你自己對情況的詮釋。我從一家多國籍公司的全球人力資源主管克莉絲?。绽姿辜{（Kristen Pressner）的TEDx演講中，學(xué)到了「翻轉(zhuǎn)測試」（flip it to test it）方法：如果你的同事和你的性別、種族、性取向或階級地位不同，你還會有同樣的假設(shè)嗎？你仍會說同樣的話，或是以同樣的方式對待對方嗎？
最后，請一位你信任，而且對方愿意告訴你真相的人，幫助你反思，你可能以哪種方式不公平看待這種情況。

3. 別讓情況變成「我與他們對立」
在意見分歧時，很容易以兩極化的方式思考：「我要對抗你」，彼此互為作戰(zhàn)的敵人。其中一人很難相處，另一人不難相處。其中一人是對的，另一人是錯的。

為了打破這種心智模式，請想像在這種情況下不是兩個人，而是三種「存在」（entity）：你，你的同事，以及你們之間的互動情況。也許第三種存在是某個具體的事物：你們必須一起做出的某個決定，或是你們必須完成的某項任務(wù)?；蛘叩谌N存在是更一般性的事物：你們之間持續(xù)的緊張或競爭狀態(tài)，或者因?qū)０赋鲥e而產(chǎn)生的嫌隙。你不必努力改變你的同事，而應(yīng)設(shè)法在那個第三種存在上取得進展。

以安德烈（Andre）為例，他與同事埃米莉亞（Emilia）關(guān)系不佳。每當(dāng)安德烈提出一個新想法，埃米莉亞都會提出一長串原因，指出為何那個想法絕對行不通。很長一段時間里，安德烈都將彼此視為對手。我問他如何描繪他們的互動情況，他告訴我，他看到埃米莉亞頭頂上有一朵烏云，而他自己的頭頂上是明亮的太陽。但是，這種視覺設(shè)想強化了他對這種情況的看法，促使他每次和埃米莉亞說話時，都做好戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。最終，他決定改成比較不那么敵對的思考方式。他開始把兩人之間的沖突想像成一個蹺蹺板。他們雖然坐在兩端，但也許可以一起努力尋找平衡。這幫助他將埃米莉亞視為協(xié)同合作的對象，而非對手。

在意見分歧時，很容易以兩極化的方式思考：某一人很難相處，另一人不難相處；某一人是對的，另一人是錯的。沒有人想在工作中遇到難纏對手。因此，要將有問題的同事，視為與你共同擁有某個待解決問題的同事。

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4.知道自己的目標(biāo)

為了避免發(fā)生戲劇性的事件，并聚焦于工作，你必須清楚知道自己的目標(biāo)。你想順利完成某項項目嗎？想要建立能夠持續(xù)到未來的健全工作關(guān)系嗎？希望雙方互動之后比較不會生氣或沮喪嗎？

列出你的目標(biāo)（大的小的目標(biāo)都包括），然后圈出那些最重要的目標(biāo)。你的意圖將（有意識和潛意識地）決定你的行為方式。比方說，如果目標(biāo)是避免與悲觀的同事陷入長時間的討論，那么你采取的行動，其目標(biāo)會與防止對方的反對意見打垮團隊時有所不同。

把眼光放低是沒關(guān)系的。只聚焦于核對方建立一種功能性的關(guān)系，往往就已足夠，例如當(dāng)伊森（Ethan）的名字在你的收件匣中出現(xiàn)，你不會起雞皮疙瘩，或者你不會因為瑪喬麗（Marjorie）讓你的生活變得悲慘，就晚上失眠，那就夠了。有多個更具斗志的目標(biāo)也無妨。比方說，如果你與缺乏安全感的上司爭論，要向高階領(lǐng)導(dǎo)團隊報告哪些衡量指標(biāo)，那么你的目標(biāo)可能是：（1）提出你們雙方都可以接受的統(tǒng)計數(shù)字，（2）確保高階主管團隊了解你的專業(yè)知識，（3）在未來的大型會議之前，找到避免激烈爭論的方法。

一旦你決定了想要完成的事情，就寫在一張紙上。研究顯示，會生動說明或描繪本身目標(biāo)的人，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性是1.2到1.4倍，而手寫的目標(biāo)更有可能實現(xiàn)。在與同事互動之前，請參考你的目標(biāo)，好讓你的注意力，放在達成那個目標(biāo)的獎賞上。

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5.通常應(yīng)該要避免工作場所的發(fā)泄和閑話

當(dāng)工作不太順利時，你很自然會求助于他人。你可能想確認(rèn)你沒有誤解某一封含糊不清的電子郵件、想針對如何推動某項停滯不前的計劃取得建議，或者只是要確定你是個好人。如果你的同事說：「是的，葛蕾塔（Greta）看起來確實脾氣暴躁。這是怎么回事？」你會得到些許寬慰：「不只是我這樣想?！?/span>

這類私下談話，無論是透過數(shù)位方式還是親自進行，都可以被視為發(fā)泄。但你也可以稱之為閑話。盡管閑話本身的名聲不好，但研究顯示，講閑話在與同事建立密切連接方面可以發(fā)揮重要作用。如果你得知行銷部門的瑪麗娜（Marina）也發(fā)現(xiàn)金融部門的邁可（Michael）很難相處，并得知其他人也有同感，這會培養(yǎng)一種連接感。你基本上已經(jīng)形成一個「內(nèi)團體」（in-group），這個內(nèi)團體掌握了其他人（尤其是邁可）沒有的消息。你會因為瑪麗娜確認(rèn)你的觀點，從而感到興奮，讓腎上腺素和多巴胺飚升。

研究也顯示，說閑話有助于阻止人們有自私的行為。如果難相處的同事發(fā)現(xiàn)別人在說他們的壞話，并警告隊友不要與之們合作，該同事就更有可能改變自己的作風(fēng)。

當(dāng)然，發(fā)泄和閑話也有危險。首先，這么做增加了確認(rèn)偏誤的風(fēng)險。當(dāng)然，邁可有時可能會生氣，可是一旦你和工作上的朋友開始談?wù)摯耸?，你就更有可能以?fù)面的眼光來詮釋他日后的行為。邁可偶爾的失誤被描繪成固有的特性，「邁可很難相處」的故事情節(jié)會變得根深柢固。其次，說閑話的行為，往往會為說閑話的那個人招來非議。盡管說閑話可能獲得你要尋求的立即驗證，但也可能會得到不專業(yè)的名聲，或者最終被他人粘貼難相處的標(biāo)簽。

尋求幫助以整理自己的感受，或向其他人確認(rèn)你是否看清楚事情，這種做法是非常正當(dāng)合理的。但請慎選你談話的對象（以及你分享的內(nèi)容）。

尋找的談話對象應(yīng)具有建設(shè)性、深切關(guān)心你的最大利益，如果他們不同意你的觀點，就會質(zhì)疑你，并且會很謹(jǐn)慎。

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6.實驗以找出有效方法

沒有一種正確的方法，可以讓自以為無所不知的人，不再一副高高在上的樣子，也沒有一種正確的方法，可以讓消極性攻擊他人的同事，以較直率的方式與你打交道。你選擇的策略將取決于背景情況：你是誰、對方是誰、你們關(guān)系的性質(zhì)，以及工作場所的規(guī)范和文化等等。

首先請?zhí)岢鰞蓚€或三個你想要試驗的方法。小規(guī)模的行動通?？梢援a(chǎn)生大影響。然后設(shè)計一項實驗：決定你會以不同方式做哪些事情，選擇一段時間來嘗試，看看成效如何。比方說，如果你想改善與難相處同事的溝通，你可能會決定在兩周內(nèi)忽略那個人的語氣，聚焦于潛在的信息。不要以為這種策略能解決你們之間所有的不順利；而是將之視為一個實驗，讓你得知一些事情，即便最后僅只是確認(rèn)這個方法沒有用。

請繼續(xù)嘗試、調(diào)整和重新進行實驗，或者放棄那些沒有產(chǎn)生結(jié)果的實驗。比方說，如果你在會議后傳送電子郵件，來確認(rèn)每個人都同意要做的事情，借此試著處理某位同事后續(xù)沒有執(zhí)行的問題，但對方仍然未能兌現(xiàn)承諾，那就不要期待繼續(xù)發(fā)送郵件，會有不同的結(jié)果。試試別的方法。正如沖突專家珍妮弗.高德曼─韋茲勒（Jennifer Goldman-Wetzler）說明的，你需要找到另一種方法來「打破過去的沖突模式」；通常是透過做一些別人沒有預(yù)料到的事情來達成。

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7.擁有、并保持好奇心

阿根廷治療師薩爾瓦多.米紐慶（Salvador Minuchin）寫道：「確信（certainty）是變革的敵人?！古c負(fù)面的同事打交道時，很容易認(rèn)為「情況一直會是這樣」或「那個人永遠不會改變」。然而，忍氣吞聲和悲觀主義會讓你一事無成。相反地，要采取好奇的心態(tài)，并持續(xù)希望你們雙方陷入的麻煩關(guān)系可以得到改善。
研究顯示，好奇心帶來許多好處：可以防止確認(rèn)偏誤、避免刻板印象，并協(xié)助我們以創(chuàng)意而非攻擊（戰(zhàn)斗）或防御（逃跑）的態(tài)度來因應(yīng)艱難的情況。關(guān)鍵在于，從得出通常不討喜的結(jié)論，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢稣嬲膯栴}。當(dāng)你的同事賈達（Jada）開始抱怨，她比團隊中的任何人做了更多工作時，不要認(rèn)為「賈達的態(tài)度問題又來了」。而是要問問自己，她怎么了？這感覺很熟悉，但我過去錯過了什么？

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她為什么會有這樣的行為？
請試著發(fā)現(xiàn)自己處于徒勞無功的思維模式；接著退后一步整體評估，誰和賈達相處得很好，他們之間的互動如何？有沒有哪些時候賈達比較愉快和配合？那些情況有什么不同？
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如果你和某人難以相處，就請想想工作中或其他方面，是否有一些例子，顯示你和另一人在一開始不和，但后來能夠加以克服，并帶著好奇心反思那些經(jīng)歷。你當(dāng)時如何能夠堅持下去？是什么因素協(xié)助你解決那個問題？最后，請思考一下，如果你達成了你在工作關(guān)系中著手要實現(xiàn)的目標(biāo)，究竟可以從中獲得什么。設(shè)想未來。如果你克服這次的沖突，未來會有什么不同？你的工作生活將如何改善？
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與負(fù)面的同事打交道時，很容易認(rèn)為「那個人永遠不會改變」。然而忍氣吞聲會使你一事無成，應(yīng)采取好奇的心態(tài)，并持續(xù)希望雙方的關(guān)系可以改善。
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你無法確定你和同事的未來會如何，因此請保持好奇心。這么做，也許可以讓你擺脫那種會阻礙你發(fā)現(xiàn)意想不到的問題解方的心態(tài)。
讓同儕共事更加游刃有余
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無論你正在與哪種類型的難相處同事打交道，無論你決定下一步要做什么，上述七種策略，都可以讓你更有可能有效地回應(yīng)、建立適當(dāng)界限，以及在工作中建立更強大、更令人滿意的協(xié)作關(guān)系。有時候改變是不可能的，在這種情況下，你最終必須減少在一段關(guān)系中的損失，聚焦于保護自己的職涯和身心健康。但我發(fā)現(xiàn)，透過真誠的努力和多下工夫，即使是一些最棘手的人際沖突，也可以獲得解決。