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研究指出，只有10％的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)一致。失敗率這么高的主要原因，就是領(lǐng)導(dǎo)人天真地認(rèn)為，只要設(shè)定一些嚴(yán)格的流程，然后由上至下把目標(biāo)傳達(dá)下去，并撥出預(yù)算即可。組織是策略在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)，必須設(shè)計(jì)來為某項(xiàng)特定的策略服務(wù)，筑招網(wǎng)小編提出有六個(gè)方法，可以確保你的組織設(shè)計(jì)能讓策略執(zhí)行成功。
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策略執(zhí)行通常充滿失敗。我們?cè)谂c數(shù)百個(gè)組織合作時(shí)觀察到，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人試圖將策略轉(zhuǎn)化為結(jié)果時(shí)，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)誤：未能讓策略與組織的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)一致。?
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研究指出，只有10％的組織成功地讓自身的策略與組織設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)一致。這個(gè)問題的一部分，是對(duì)「協(xié)調(diào)一致方向」在這種情境脈絡(luò)中的實(shí)際意義有重大誤解。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人天真地以為，這是指設(shè)定一些嚴(yán)格的流程，由上至下把目標(biāo)一層層傳達(dá)下去，推出密集的溝通活動(dòng)來宣揚(yáng)最優(yōu)先事項(xiàng)，并且擬定預(yù)算來支持這些優(yōu)先事項(xiàng)。舉例來說，我們?cè)^察過，有一家大型制造公司在每年1月投入大量時(shí)間，讓員工在人力資源系統(tǒng)輸入與上司目標(biāo)呼應(yīng)配合的目標(biāo)。但員工們表示：「這都只是表面工夫。我們寫下目標(biāo)，卻不知道自己能否達(dá)成這些目標(biāo)，但只要這些目標(biāo)看起來與我們上司的目標(biāo)相關(guān)，就會(huì)得到批準(zhǔn)?！?/span>
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問題是，這些流程把「一致化」的工作留給個(gè)人去做，而忽略了讓策略發(fā)揮作用所需的系統(tǒng)性組織因素。
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組織只不過是策略在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)。這意味著它的「組織硬件」（即結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)與治理），與它的「組織軟件」（即價(jià)值觀、規(guī)范、文化、領(lǐng)導(dǎo)，以及員工技能及抱負(fù)），兩者必須專門設(shè)計(jì)來為某項(xiàng)特定的策略服務(wù)。
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最近我們的一位客戶就出現(xiàn)這樣的失誤，我們姑且稱他為伊凡，他是一家科技公司某個(gè)事業(yè)部的總裁。伊凡正在向執(zhí)行長(zhǎng)報(bào)告他的事業(yè)部策略，其中包括一項(xiàng)計(jì)畫，是要重新設(shè)計(jì)組織以配合他們的新策略。執(zhí)行長(zhǎng)不客氣地問：「為什么你們需要調(diào)整組織？」伊凡最近接管這個(gè)事業(yè)部，他的前任曾嘗試進(jìn)行重組卻失敗了，因此很能理解執(zhí)行長(zhǎng)擔(dān)心會(huì)有更多人員流失。伊凡回答說：「嗯，我們有一套新的策略支柱，包括推出與軟件搭售的硬件新產(chǎn)品。我們需要一個(gè)能夠達(dá)成目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)?！箞?zhí)行長(zhǎng)的回答很能突顯問題。他說：「你的意思是，每次我們改變策略，就必須改變組織結(jié)構(gòu)？為什么你不試著把每個(gè)人的目標(biāo)都綁定連結(jié)到同樣的結(jié)果，這樣就能強(qiáng)制產(chǎn)生一致性？」
遺憾的是，事情沒有那么簡(jiǎn)單。若要執(zhí)行策略，一致性意味著配置組織所有的資產(chǎn)，來服務(wù)你宣布的策略，并確保有很清楚地表達(dá)組織每個(gè)部門該做什么以實(shí)現(xiàn)那項(xiàng)策略，沒有混淆疑問。
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如果你正在著手執(zhí)行公司的策略，筑招網(wǎng)小編以下有六個(gè)方法，可以確保你的組織設(shè)計(jì)能讓策略執(zhí)行成功。
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1. 將差異化轉(zhuǎn)化為能力
一個(gè)清晰的策略，最終能讓你進(jìn)行差異化，與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來。但若要確保你脫穎而出，就不僅需要這種渴望，還必須建立所需的組織能力，以便真正超越你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你必須了解你目前的組織有能力與沒有能力做什么，以及你需要什么能力來實(shí)現(xiàn)新宣布的策略。不同于屬于個(gè)人的能耐（competency），能力（capability）是組織性的。舉例來說，創(chuàng)新這一種組織能力，可能是源于整合了研發(fā)、消費(fèi)者分析、行銷與產(chǎn)品開發(fā)，所產(chǎn)生的結(jié)果。
在伊凡的例子里，他必須建立自身事業(yè)部里不存在的新能力，像是產(chǎn)品工程、外包制造管理，以及進(jìn)入市場(chǎng)的新方法?，F(xiàn)行的組織主要是設(shè)計(jì)來提供「軟件即服務(wù)」（software as a service），而伊凡若是試圖透過這種組織設(shè)計(jì)來執(zhí)行他的策略，那個(gè)新的硬件產(chǎn)品將被邊緣化。
每個(gè)策略都需要能明確幫助你成功的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力。想要形成這些能力，你必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)建立這些能力。?
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2. 將競(jìng)爭(zhēng)能力與「日常工作」分開
并非所有工作都是相等的。真正具有競(jìng)爭(zhēng)性的工作會(huì)讓你每投入一美元，就能得到五美元。然而，「日常工作」必須根據(jù)它的策略重要性來分配資源，而所謂的日常工作，是指那些任何人都同樣能完成，或符合法規(guī)要求的工作，或什至是沒有對(duì)最終產(chǎn)品增加價(jià)值的工作。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)性工作和必要工作太過接近或彼此混淆，問題就會(huì)出現(xiàn)。換句話說，日常任務(wù)的即時(shí)性，讓你無法專注于競(jìng)爭(zhēng)性的工作。
當(dāng)「日常工作」與「競(jìng)爭(zhēng)性工作」的定義發(fā)生變化，這尤其具有挑戰(zhàn)性。在伊凡的案例中，產(chǎn)品工程的職責(zé)，過去只聚焦在確保該事業(yè)部的軟件能夠在不同的裝置上運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)被埋在工程組內(nèi)的兩個(gè)階層之下。由于該事業(yè)部增加了自己的硬件產(chǎn)品，那項(xiàng)日常工作也就變成了競(jìng)爭(zhēng)性工作。為了確保這項(xiàng)工作擁有競(jìng)爭(zhēng)力的資源，必須把它提升到事業(yè)部的最高層級(jí)，脫離軟件產(chǎn)品但與之緊密連結(jié)，同時(shí)配置頂尖的人才。?
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3. 將資源與決定權(quán)分配給適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人
在我們合作的那些組織中，治理設(shè)計(jì)（也就是界定由誰做決策與分配資源），通常過于復(fù)雜或不明確，以致難以奏效。策略若要成功，那些最接近相關(guān)資訊、預(yù)算與問題的人，是最有能力做決定的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人很接近某個(gè)議題但沒有權(quán)力，或者有權(quán)力但沒有必要的資源，或是能控制預(yù)算但手上沒有人，決策往往就會(huì)按照階層高低來分配。最高層做的決定可能在策略上很扎實(shí)，但不可能執(zhí)行，因?yàn)檫@些決策距離實(shí)際執(zhí)行那些決策的人員太遠(yuǎn)。
伊凡了解到，若要讓事業(yè)部的軟件與硬件產(chǎn)品維持同樣的重要性，并在必要時(shí)進(jìn)行整合，他需要一個(gè)明確專注于這一點(diǎn)的跨職能團(tuán)隊(duì)。他知道，如果所有事情都向上提交給他的高階主管團(tuán)隊(duì)，他們就會(huì)經(jīng)常被卷入新組織設(shè)計(jì)引起的自然緊張關(guān)系中。
因此伊凡設(shè)立一個(gè)顧客成功委員會(huì)，成員包括來自多個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，包括產(chǎn)品單位、銷售、顧客分析，以及管理外包制造的領(lǐng)導(dǎo)人。他授權(quán)他們管理整個(gè)組織的策略性優(yōu)先事項(xiàng)、權(quán)衡取舍，以及潛在沖突。這確保關(guān)鍵決定與資源，都位于最適合做出這些決策的跨職能領(lǐng)導(dǎo)人手中。隨著銷售人員快速成功地銷售那些搭售產(chǎn)品，這點(diǎn)變得格外重要。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有協(xié)調(diào)管制整個(gè)交易流，并為客戶資源制定優(yōu)先順序，可能會(huì)成為一場(chǎng)顧客服務(wù)災(zāi)難。?

4. 終止不相關(guān)的流程與治理
新的治理常常無法與仍存在的舊有行為及流程相配合。就像老房子的壁紙一樣，有時(shí)你必須刮掉外層，只剩下石膏墻板，才有辦法裝上新裝飾。領(lǐng)導(dǎo)人不僅必須設(shè)計(jì)新的治理，還必須去除那些不再有助于策略成功的舊有流程與治理。
在伊凡的案例中，他的前任建立了幾個(gè)委員會(huì)，已經(jīng)開始獲得發(fā)展動(dòng)能以延續(xù)他們的舊策略。他必須清理掉這些委員會(huì)，以確保他的新治理設(shè)計(jì)能夠在沒有混淆或不必要的沖突之下成功。?

5. 了解當(dāng)前的文化會(huì)在哪里造成阻礙
我們都聽過一句老生常談：「文化能把策略當(dāng)早餐吃掉?！梗ň幇矗阂饧慈魶]有適當(dāng)?shù)奈幕俸玫牟呗砸矡o法妥善執(zhí)行。）但是，文化只是策略成功的要素之一。你應(yīng)了解你的想法、感受與行為，會(huì)如何促使其他領(lǐng)導(dǎo)人以類似的方式思考、感受與行動(dòng)。不論你是否明白這一點(diǎn)，現(xiàn)行的價(jià)值觀可能深植于過往的策略之中。假設(shè)一下，有一個(gè)組織的策略正朝著增加創(chuàng)新的方向發(fā)展，并擁有「精確」的企業(yè)價(jià)值觀。像「精確」這樣的價(jià)值觀可能會(huì)導(dǎo)致過度分析，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍很低，而風(fēng)險(xiǎn)正是鼓勵(lì)更創(chuàng)新文化所需的東西。
伊凡的公司強(qiáng)調(diào)以結(jié)果導(dǎo)向做為公司文化的關(guān)鍵信條，但經(jīng)常以犧牲協(xié)同合作為代價(jià)，來強(qiáng)化高度個(gè)人主義的行動(dòng)。他的新事業(yè)部設(shè)計(jì)若要能成功，必須以高度的跨職能協(xié)作為基礎(chǔ)，因此他的高階主管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激烈的辯論，探討如何緩和以個(gè)人主義角度來詮釋結(jié)果導(dǎo)向，借以確保不會(huì)削弱人們團(tuán)隊(duì)合作的能力。
你若是想讓你的價(jià)值觀真正發(fā)揮作用，就必須讓價(jià)值觀根植于所有的組織決策之中。為了讓公司的價(jià)值觀融入成為組織血脈的重要部分，必須讓那些價(jià)值觀清楚地成為組織競(jìng)爭(zhēng)方式的中心。?

6. 建立能讓你調(diào)整的靈活架構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)人常常認(rèn)為，略加修改組織架構(gòu)圖就等于是做好設(shè)計(jì)。但這些就像科學(xué)怪人般拼拼湊湊的「設(shè)計(jì)」，讓組織不同部門的人員感覺自己像是在不同的公司工作。這些設(shè)計(jì)很快就陷入停滯，而且更適合那些輕率繪制的PowerPoint投影片，而不適用于充滿活力的企業(yè)。要讓結(jié)構(gòu)能支持推動(dòng)你的策略，結(jié)構(gòu)就必須夠靈敏，以面對(duì)來自市場(chǎng)、利害關(guān)系人與員工的轉(zhuǎn)變、挑戰(zhàn)，以及機(jī)會(huì)。

伊凡的新設(shè)計(jì)進(jìn)行九個(gè)月之后，他在烏克蘭的數(shù)個(gè)策略合作伙伴不再能提供他們長(zhǎng)期以來提供的技術(shù)服務(wù)。顧客成功團(tuán)隊(duì)運(yùn)用整個(gè)事業(yè)部里各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的專業(yè)知識(shí)，得以快速測(cè)試，了解到他們可以從何處彌補(bǔ)這項(xiàng)專業(yè)知識(shí)的損失。他們找到全球多個(gè)潛在供應(yīng)商，并決定與其中四家簽訂合約，以便更有效地分散風(fēng)險(xiǎn)。靈活的結(jié)構(gòu)確保能夠很容易進(jìn)行跨組織協(xié)調(diào)，因而讓公司得以隨時(shí)準(zhǔn)備好應(yīng)付那些不可預(yù)見的挑戰(zhàn)。
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如果你想提高執(zhí)行公司策略成功的機(jī)率，請(qǐng)投入時(shí)間來調(diào)整組織的設(shè)計(jì)以體現(xiàn)策略。不要完全依賴目標(biāo)與指標(biāo)的調(diào)和一致，而應(yīng)擴(kuò)大你對(duì)一致性的理解，以納入你組織的所有組成部分。請(qǐng)確保它們能和諧地組成一個(gè)有凝聚力的組織。如此你就能對(duì)員工傳達(dá)這樣的訊息：你認(rèn)真看待策略，并且避免遭到冷嘲熱諷，因?yàn)楣驹谛妓腥硕贾罒o法執(zhí)行的策略時(shí)，通常會(huì)引發(fā)冷嘲熱諷。