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● 受訪者
部分組織會(huì)面談所有離職人員，部分只針對(duì)專業(yè)人員、高階經(jīng)理人，或是很有潛力的專業(yè)人才進(jìn)行面談。我們的建議是，至少強(qiáng)制規(guī)定對(duì)某些員工施行離職面談，因?yàn)檠芯匡@示，這么做，能增加采取某項(xiàng)具體行動(dòng)的機(jī)率（見邊欄：「不同類型的企業(yè)結(jié)果不同」）。我們的研究揭露，離職面談?dòng)?jì)劃最進(jìn)步的組織，優(yōu)先面談最具潛力的人才與明星員工，這是很合理的做法，畢竟，這些人才更難以取代。此外，深具潛力的人才，通常都很了解自家企業(yè)，也很可能知道更多有關(guān)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事情，因?yàn)樗麄兘?jīng)常是延攬的對(duì)象。這些人才離開后，可能會(huì)成為最珍貴的組織大使，因?yàn)樗麄兎浅？赡茉谖磥頁碛旋嫶蟮挠绊懥?。全球電信大廠的某位資深經(jīng)理人跟我們說，當(dāng)很有潛力的人才出走時(shí)，「我們希望能徹底了解這件事背后的原因。」

不同類型的企業(yè)結(jié)果不同
若能強(qiáng)制執(zhí)行離職面談，一般來說，最終產(chǎn)生具體行動(dòng)的機(jī)率將會(huì)增加。但我們的研究結(jié)果，隨著地理、產(chǎn)業(yè)、規(guī)模，而有著顯著差異。

例如，我們研究的亞太企業(yè)中，92％有規(guī)定施行離職面談，這或許是因?yàn)閬喼迍趧?dòng)市場(chǎng)格外緊繃，但亞太企業(yè)也是在離職面談完后，最少采取行動(dòng)的企業(yè)。我們也發(fā)現(xiàn)，離職面談問卷在講究人脈的亞洲文化中，成效不彰。中、南美企業(yè)中，僅64％有強(qiáng)制實(shí)施離職面談，也是我們研究對(duì)象中最低的比率。在美國，強(qiáng)制實(shí)施離職面談導(dǎo)致企業(yè)采取具體行動(dòng)的比率，遠(yuǎn)高于任何其他國家。

至于不同產(chǎn)業(yè)的差異，例如，盡管提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè)，施行正式離職面談?dòng)?jì)劃的比率最低，卻最有可能對(duì)面談結(jié)果采取具體行動(dòng)。這可能是因?yàn)樗鼈兊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于員工，所以這些企業(yè)會(huì)很積極地回應(yīng)員工要求。同樣可能基于離職面談資料做出行動(dòng)的，包括管理顧問公司（65％）與非營利組織（57％），而公用事業(yè)與教育組織分別只有20％與11％。

最后，我們的研究指出，組織規(guī)模也有影響。中型企業(yè)之中，87％有規(guī)定進(jìn)行離職面談?dòng)?jì)劃，而大型企業(yè)是77％，小型企業(yè)是66％。規(guī)模小的組織如果采用問卷，有很高的機(jī)率會(huì)采取后續(xù)行動(dòng)，但大型組織未必。

若領(lǐng)導(dǎo)人了解離職面談設(shè)計(jì)因素的成效，會(huì)依據(jù)這三個(gè)特征而變化，就能客制化自己的計(jì)劃，讓它發(fā)揮最大的效果。

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● 時(shí)間點(diǎn)
部分專家主張，初次的離職面談，最好安排在提出辭呈與實(shí)際離職日之間，因?yàn)檫@是面談最有成效的時(shí)間點(diǎn)，也就是在最初沖動(dòng)的情緒平靜之后，到員工已對(duì)組織完全漠不關(guān)心之前?？上?，絕大多數(shù)的離職面談，都是在員工離職的當(dāng)周進(jìn)行，這時(shí)他們與組織恐怕早已形同陌路。

絕大多數(shù)離職面談，都是在員工離職前的最后一周進(jìn)行，這時(shí)員工恐怕早已對(duì)組織漠不關(guān)心。
另一個(gè)有效的方法，是等到員工離開公司之后。一位汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說：「我們通常會(huì)等員工離職滿一個(gè)月后才進(jìn)行面談，做起來會(huì)格外放松。特別是如果離職的是高階人員。一般來說，他們都會(huì)非常坦白說出自己為什么選擇離開，我們經(jīng)常針對(duì)他們提出的問題，制定出相應(yīng)的解決計(jì)劃?！?/span>

關(guān)于理想的離職面談長(zhǎng)度，各方建議不盡相同。部分高階經(jīng)理人認(rèn)為，應(yīng)該維持一個(gè)鐘頭，如果談話內(nèi)容很有價(jià)值，也可以繼續(xù)進(jìn)行下去。其他人建議，最長(zhǎng)不應(yīng)超過九十分鐘。你應(yīng)該讓離職員工選擇離職面談的地點(diǎn)和時(shí)間。

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● 頻率
你應(yīng)該進(jìn)行一、二，或是三次離職面談？企業(yè)在人員離職前后，可安排數(shù)種互動(dòng)，以得到豐富的回饋意見，像是面談、問卷調(diào)查、電訪。很多專家提倡，當(dāng)員工還在職時(shí)進(jìn)行一次面談，離職數(shù)個(gè)月后再進(jìn)行另一次，是獲取坦率回應(yīng)的有效做法。柏魯克學(xué)院（Baruch College）的喬爾．萊夫科維茲（Joel Lefkowitz）與BFS 心理學(xué)會(huì)的麥倫．卡司（Myron Katz）進(jìn)行的研究指出，有59％的前任員工，在離職數(shù)月后收到郵寄問卷時(shí)填寫的離職原因，會(huì)和當(dāng)初離職面談時(shí)提供的不同。所有當(dāng)初沒有提供離職原因的人，都會(huì)在問卷中寫下具體的理由。很多企業(yè)經(jīng)理人覺得，初次面談與后續(xù)追蹤面談之間相隔三到六個(gè)月，是最理想的。

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● 方法
絕大多數(shù)的專家認(rèn)為，面對(duì)面談話最能創(chuàng)造融洽氣氛，但有些人認(rèn)為，電訪也能達(dá)到同樣的效果。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，電訪能誘導(dǎo)出比面訪更誠實(shí)的答案，他們主張，個(gè)人面談產(chǎn)生的額外成本，沒有帶來相應(yīng)的效果。大體上，我們多半會(huì)對(duì)最有價(jià)值的員工采取面談。不過，依據(jù)離職員工的個(gè)別情況、要詢問的問題，以及考量其他因素，電訪也可能是比較好的選擇。
如果這個(gè)計(jì)劃要求超過一次的面談，不同的方法，能幫忙誘導(dǎo)出真誠的回復(fù)，并測(cè)試前后是否一致。我們認(rèn)為，一般來說，電訪與網(wǎng)路問卷調(diào)查，是面訪的最佳輔助工具，若想要推動(dòng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)大使關(guān)系，最基本的是至少進(jìn)行一次個(gè)人面談。

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● 結(jié)構(gòu)
沒有事先規(guī)畫好內(nèi)容結(jié)構(gòu)的面談，能產(chǎn)生意料之外的有用回覆，卻也讓整合這些資訊變得更加困難，特別是流動(dòng)率很高時(shí)，更是如此。制式化面談問題的優(yōu)勢(shì)，是更容易從中找出趨勢(shì)。然而，這類問題幾乎無法激蕩出驚人的火花，而且最后可能草草了事，這會(huì)無意間釋放出組織不重視員工意見的訊息。把這兩種方法結(jié)合在一起，企業(yè)既能更有效率地探查常有不滿發(fā)生的領(lǐng)域，又能保留空間，給預(yù)料之外的回應(yīng)。
制式化的面談問題更容易找出趨勢(shì)，卻也幾乎無法帶來意料之外的見解，且最后可能草草了事。

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● 舉止
應(yīng)訓(xùn)練面談?wù)叨嗦犐僬f，與避免展示權(quán)威。他們應(yīng)該耐心、友善，偶爾詢問開放性的問題，談話量剛好可以讓受訪者打開話匣子，或是把討論引導(dǎo)到重要的主題。他們應(yīng)避免討論如何修正面談過程中指出的任何問題。例如，如果離職員工說，公司的合約審核流程要經(jīng)過太多關(guān)卡，有經(jīng)驗(yàn)的面談?wù)邥?huì)請(qǐng)他建議解決方法，但不會(huì)談?wù)摴究赡艿幕貞?yīng)。某家歐洲電信公司的高階經(jīng)理人建議：「別試圖在當(dāng)下解決這些問題。讓員工發(fā)泄。別刻意誘導(dǎo)他說。別自己臆測(cè)經(jīng)營階層會(huì)怎么做?！菇逃?xùn)練同樣扮演相當(dāng)重要的角色，考量到大部分離職者的情緒狀態(tài)，要觸及事情的核心，就必須仰賴技巧。
面談?wù)咭苍撎岢稣娴膯栴}，并避開會(huì)讓受訪者困窘，或是深入個(gè)人隱私的問題。他們或許可以問員工對(duì)這份工作的想法，例如，工作是否給予相當(dāng)?shù)幕貓?bào)、是否具有挑戰(zhàn)性，或是太過簡(jiǎn)單？工作環(huán)境有什么可改進(jìn)的地方？面談人員有時(shí)會(huì)詢問離職員工，他們的同事對(duì)工作的感受，因?yàn)椴辉敢馓拐\表達(dá)內(nèi)心想法的人，對(duì)描述同事的感受也許會(huì)比較自在。無論分享的是誰的感受，都可能產(chǎn)生有用的見解。

絕大多數(shù)員工在宣布離職的同時(shí)，都已安排好下一份工作。所以，離職面談?wù)邞?yīng)考慮詢問有關(guān)新工作的事，但不是要比較這兩個(gè)職務(wù)；很重要的一點(diǎn)，是不要讓員工覺得，必須為自己的選擇辯護(hù)。我們的重點(diǎn)，是搜集可作比較標(biāo)準(zhǔn)的資訊。此外，面談?wù)邞?yīng)詢問改善這份工作、工作團(tuán)隊(duì)，或整個(gè)公司的建議。最終，應(yīng)讓受訪者有機(jī)會(huì)談?wù)撊魏纹渌逼鹊氖虑榛蛳敕ā?/span>

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● 資訊取得
企業(yè)對(duì)離職面談資料，會(huì)如何整合、分享，并據(jù)以行動(dòng)？第一，任何發(fā)布這些資料的計(jì)劃，都應(yīng)尊重資料的敏感性，并保護(hù)受訪者的坦白，特別是有關(guān)他們直屬長(zhǎng)官的部分。第二，資料發(fā)布時(shí)程的安排，應(yīng)依據(jù)高階主管決策的周期。企業(yè)可要求負(fù)責(zé)的資深經(jīng)理人，在高階主管委員會(huì)議中，呈交旗下單位離職面談的詳細(xì)資料，包括：針對(duì)回饋意見將采取的具體行動(dòng)，或是不采取行動(dòng)的具體原因。當(dāng)離職面談流程找出績(jī)效或機(jī)會(huì)落差，委員會(huì)可要求解決方案，并提供所需的資源。領(lǐng)導(dǎo)人常問，自己是否該與在職員工分享離職面談資料。這應(yīng)該交由高階主管委員會(huì)決定；很多高階經(jīng)理人表示，企業(yè)沒有責(zé)任必須分享這些資料。

有鑒于每位員工的獨(dú)特性，組織可制定「離職面談選單」，讓員工挑選面談?wù)?、地點(diǎn)、方法、長(zhǎng)度、后續(xù)追蹤等，來客制化自己的離職面談經(jīng)驗(yàn)。這種設(shè)計(jì)，讓離職者得以按自身情況，選擇離職面談的形式，以表示尊重他們，進(jìn)而取得更佳資料，并促成未來更穩(wěn)固的企業(yè)大使關(guān)系。

持續(xù)對(duì)話
長(zhǎng)久以來，大家公認(rèn)離職面談是獨(dú)立的活動(dòng)，重點(diǎn)放在組織的失敗之處。我們認(rèn)為這是錯(cuò)誤的想法，特別是在當(dāng)前大數(shù)據(jù)和資料分析當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代，非?？赡馨堰@類潛在沖擊擴(kuò)大。離職面談應(yīng)該是與員工進(jìn)行一連串定期留任談話的終點(diǎn)，留任談話的重點(diǎn)，在于組織學(xué)習(xí)與關(guān)系的建立。離職面談不該是企業(yè)首度與員工談?wù)搨€(gè)人感受與想法的場(chǎng)合。

在定期的談話中，應(yīng)個(gè)別詢問員工為什么選擇留在公司，以及有什么因素可能讓他們考慮離開。一位公家機(jī)關(guān)的首長(zhǎng)建議，這些談話應(yīng)涵蓋三個(gè)問題：我們對(duì)你在現(xiàn)有職務(wù)上發(fā)揮效能這方面有幫助嗎？我們對(duì)你打造成功職涯這方面有幫助嗎？我們對(duì)你擁有滿足人生這方面有幫助嗎？留任談話能找出潛藏的工作與個(gè)人問題，進(jìn)而避免它們?cè)斐扇瞬懦鲎?。例如，極具潛力的人才，常因公司無法提供自己足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)，而選擇離開。

當(dāng)然，就算留任談話做得再勤，對(duì)某些員工來說，還是徒勞無功的，但這些談話，確實(shí)有助于強(qiáng)化員工與組織的關(guān)系。如果員工認(rèn)為，企業(yè)對(duì)自己的工作福利展現(xiàn)真誠的關(guān)心，在離職面談期間，更有可能會(huì)提供寶貴的資訊。就像某家全球消費(fèi)品企業(yè)高階經(jīng)理人告訴我們的：「離職面談強(qiáng)化組織的價(jià)值觀。如果它能成為組織DNA 的一部分，將會(huì)帶來巨大的效益。」在最優(yōu)秀的企業(yè)里，留才程序從聘雇的那一刻就開始，一直延續(xù)到員工離職之后，形式就是活躍的離職員工計(jì)劃。

有效的離職面談流程，創(chuàng)造出不可或缺的機(jī)制，讓企業(yè)能有系統(tǒng)地了解并學(xué)習(xí)自己最重要的資源：企業(yè)人力資本。