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三個(gè)方法教你發(fā)現(xiàn)離職面談不會告訴你的事。

在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，目前自愿離職的員工人數(shù)比其他幾乎所有時(shí)候都多。有員工離職的時(shí)候，主管會感覺像是肚子被打了一拳，在情緒上和營運(yùn)上都會感到慌亂。特別是員工突然失聯(lián)，沒任何說明就不來上班，有時(shí)還是到任沒幾天就突然消失，主管這種失去的感受特別嚴(yán)重。
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《紐約時(shí)報(bào)》排行榜暢銷書《原則》（Principles）的作者雷．達(dá)利歐（Ray Dalio）在書中寫到，只要領(lǐng)導(dǎo)人愿意反省，找出失去這些人的根本原因，那么失去重要員工之類的挫折，就可為組織提供一個(gè)重要的學(xué)習(xí)機(jī)會。然而，主管和人資人員常常太忙著做損害控制，因而沒有進(jìn)行深入剖析，以了解發(fā)生了什么事，還有他們必須采取哪些改正行動，以避免未來發(fā)生同樣的狀況。
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當(dāng)然，許多組織都有離職面談流程，表面上來看，這么做應(yīng)該可以提供深入見解，以協(xié)助改善員工留任率。然而，這類面談即使真的進(jìn)行得很好，仍有很多缺點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)是，如果員工是突然消失和其他的沖動型離職，公司根本還沒機(jī)會與他們面談，人就不見了。即使真的進(jìn)行了離職面談，研究顯示很大比率的員工并不會坦白說出想法。有些即將離開的員工為了留下正面的印象，而在面談時(shí)隱瞞一些重要的回饋意見，還有些人覺得，花時(shí)間提供這些資訊是在浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司不愿意改變。此外，即將離開的員工可能會覺得，公司對自己這么差，因此不值得讓主管知道他們離職的真正原因。總而言之，離職面談常常沒有成效。
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那么，組織應(yīng)如何以更建設(shè)性的方式，來回應(yīng)員工辭職？也就是說，有哪些方式可以把員工流動帶來的痛苦，轉(zhuǎn)化為進(jìn)步的動力？我們研究了數(shù)百位辭職員工和最近手下有人辭職的主管，筑招網(wǎng)小編得出以下三個(gè)建議：
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調(diào)查員工是如何辭職的。

員工的辭職方式大致分成七種，從正面的、有建設(shè)性的，到負(fù)面的、有殺傷力的都有：
感激道別：員工表達(dá)感謝之意，并全力配合交接事宜。
毫不隱瞞：員工事先告知主管打算離職。
依據(jù)規(guī)定：員工離職前依規(guī)定通知主管，并解釋離職原因。
敷衍了事：員工依規(guī)定提辭呈，但不解釋原因。
逃避現(xiàn)實(shí)：員工以間接方式告知主管要離職，或是讓離職消息慢慢傳到主管那里。
過河拆橋：員工離職時(shí)，對公司展開傷害性的行為
沖動離職：員工不通知就直接離職。
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這些離職方式，常反映出這位員工在辭職前，對于公司和主管對待他的方式有什么感受。因此，如果某家公司有許多員工在離職時(shí)，都對公司表達(dá)謝意，并及早告知公司，就可能表示這個(gè)組織有健康的工作環(huán)境。另一方面，如果員工往往采取過河拆橋的方式離開，領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)把這當(dāng)成一個(gè)訊號，顯示該調(diào)查這些破壞性方式離職的原因。
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要把員工的離職轉(zhuǎn)化為組織學(xué)習(xí)和進(jìn)步的一個(gè)來源，第一步，是記錄這些員工的離職方式，并定期檢討。領(lǐng)導(dǎo)人若是從這些資料中發(fā)現(xiàn)一些模式，就可以開始尋找問題的源頭。整體來說，員工辭職時(shí)是否都會按公司規(guī)定進(jìn)行（「依據(jù)規(guī)定」類型）？還是員工離職方式有很大差異？未事前告知就離職的人，是否在某些部門出現(xiàn)，或者某類型員工特別容易這么做？某些主管的部屬，是否在辭職時(shí)總是會事前盡早通知？仔細(xì)檢視辭職方式，可協(xié)助公司明確看出哪些地方做得好，以及哪些地方出了問題。
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詢問與離職員工最有交情的人有何想法。

盡管很多人都不會明說自己離職的原因，但許多時(shí)候，他們的同事可能知道內(nèi)情，也有意愿告知公司，以幫助公司改進(jìn)。因此，公司可以找跟離職員工比較親近的同事私下了解情況，或許就能了解員工離職的動機(jī)。這種做法的另一個(gè)好處是，仍留在公司的員工，可能因?yàn)橥码x開而感到失望和困擾，而這種做法可讓他們有機(jī)會討論自己的想法跟意見，這也許可以減輕他們的困擾。

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當(dāng)然，有些同事可能會覺得，公司要他們透露這種可能涉及隱私的資訊，等于是要他們背叛朋友。因此，我們建議公司先說明這種詢問可能會引發(fā)的緊張情況。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該要向員工保證，他們可自由選擇是否參與這種談話，而且向員工清楚說明，公司尋求這些資訊，只是為了改善仍在職員工的體驗(yàn)，以及公司的績效。如果主管與員工的工作關(guān)系良好，這種做法會最有效，因?yàn)椴繉贂X得向上司吐露自己的想法在心理上很安全，不會怕公司報(bào)復(fù)自己或那位離職的朋友。同樣地，如果主管平時(shí)就習(xí)慣聆聽員工心聲，并根據(jù)員工想法來行事，這類談話就比較可能會有建設(shè)性。
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檢視員工離職后的動向，并從中學(xué)習(xí)。

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人資人員可以追蹤離職員工去了哪里。舉例來說，如果有很多人離職后都回到學(xué)校，去追求更高的學(xué)位，那么公司也許有個(gè)機(jī)會可改善留任情況，就是為員工提供全額或部分進(jìn)修補(bǔ)助。如果很多員工離職后回家照顧小孩，也許公司可以提供更廣泛的工作與家庭安排方案，讓員工有健康的工作與生活平衡。如果很多員工都轉(zhuǎn)往某家競爭對手公司任職，就很值得仔細(xì)檢視那家公司的文化、員工發(fā)展計(jì)畫、薪酬和福利，以判斷你公司的人才為何會流向那家公司。
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聽到員工說「我要離職」真的很不舒服，但如果能跳脫這種不悅，并利用以證據(jù)為基礎(chǔ)的方法，以判斷人才流失的原因和類型，主管和人資人員就能為公司獲得一些有價(jià)值的知識。下一次當(dāng)有員工說打算離職時(shí)，你不應(yīng)把心力放在設(shè)法找人替補(bǔ)空缺、盡量減少員工離職造成的沖擊，而應(yīng)花時(shí)間思考這位員工辭職的類型、搜集資料以了解他離職的原因，并考量這反映出哪些更廣泛的組織問題。隨著時(shí)間過去，你若善用離職所提供的學(xué)習(xí)機(jī)會（即使是帶來最多痛苦的離職），員工自愿離職就會成為主管和公司持續(xù)改進(jìn)的來源。
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