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我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)使用的績效管理制度，無法真實反饋員工的表現(xiàn)，甚至礙于企業(yè)的分配原則，導致實務作業(yè)上讓精英員工無法獲得應有的發(fā)展與報酬，這樣的管理制度反而成了企業(yè)營運成長的絆腳石。本篇文章將整理【企業(yè)人資優(yōu)化實例解析—績效篇】講座中蘇麗美顧問的案例解析，分享企業(yè)常犯的績效管理制度誤區(qū)。

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案例Ａ：不合理＆不合適的績效評核項目
案例Ｂ：強迫分配制造成的組織問題
案例Ｃ：沒有「然后」的考核，流于形式的績效作業(yè)
重要提醒：別忽略了績效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《筑招網(wǎng)》期刊報導，2022 年筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）求職人數(shù)已創(chuàng)5 年新高，與去年同期相比，求職人數(shù)已漲幅24%，這代表各家企業(yè)的人才供給大過于人才需求，但在高級人才方面，建筑行業(yè)因高級人才不足，面臨項目無法如期交房的狀況。除了國內(nèi)勞動人口不足外，全球缺工潮效應也讓企業(yè)跨域挖角、大幅加薪，導致中小企業(yè)面臨不靠加薪搶不到高級人才的壓力。

除了「加薪」之外，其實中小企業(yè)還有其他資源與方式能突破人才流失的困境，例如薪酬制度優(yōu)化—調整薪酬架構，在有限資源下符合員工期待；又或是績效管理制度優(yōu)化，讓員工產(chǎn)生對獎勵、晉升的期待感、對透明化獎懲規(guī)范的安全感，激勵員工與企業(yè)一同成長，是績效管理制度優(yōu)化的重要目的。

以下整理了幾項企業(yè)的績效管理制度時常犯的錯誤案例，快來檢查企業(yè)有沒有類似的行為，為明年的留才計劃鋪好墊腳石！

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案例Ａ：不合理＆不合適的績效評核項目

A 公司的績效考核曾使用下圖一所列的評核項目，我們針對圖上的內(nèi)容可以知道考核項目大致分為：專業(yè)知識、工作態(tài)度、工作責任、協(xié)調溝通等四大類，而考核內(nèi)容可以看到有「主動學習」、「熟悉職務所需知識／設備」、「積極聽取他人意見…」等，而長期使用此做考核后，A 公司內(nèi)部產(chǎn)生兩種負面聲音：

主觀評分辦法：僅由主管評分、無標準化指標，導致產(chǎn)生不公平的評分
無意義的考核：員工績效得分與營運目標脫鉤，老板不理解績效考核的意義
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圖一：績效評核項目的合理及適切性

因此我們建議A 公司調整的方向為，評核項目應參考績效管理架構后，分為「工作目標」與「職能行為」，并依企業(yè)的期待，再進行權重的分配與目標分配。

為了解決無意義的考核，我們與A 公司的企業(yè)執(zhí)行長討論后，確定企業(yè)目前為成長階段，員工應優(yōu)先達成營運目標。因此我們建議A 公司的考核權重以工作目標為主，職能行為為輔，并依主管和一般員工再分為兩種配比。當績效考核項目與企業(yè)營運發(fā)展產(chǎn)生關聯(lián)，員工更知道如何分配自己的工時與內(nèi)容，不只符合老板期待，企業(yè)也才有機會有多的盈余來激勵員工持續(xù)努力。

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圖二：績效評核項目及權重—A公司
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針對主觀評分部分，我們建議可從四點改善：

【工作目標】

1. 分為共同目標與職責目標：共同目標可參考組織的目標后做展開，而職責目標則依各職類的責任訂定。例如單位主管、后勤人員的目標訂定，應以「如果達成此職責目標下，可預期能達成共同目標」來設定，因此各職類的職責目標訂定更是需要被重視。

2. 明確訂下分數(shù)標準表：詳列給分的依據(jù)，讓各部門主管能用同樣的標準衡量員工。

【職能行為】

3. 使用多角度評鑒的績效評估辦法：讓主管、同事、下屬等多方與受評者合作同事能評比職能行為，我們相信綜觀多人的觀點是相對客觀的。

4. 以「表現(xiàn)頻率」來決定分數(shù)高低：由于行為難以透過量化數(shù)據(jù)來認定，能獲得高分數(shù)的高品質的行為應需「時常展現(xiàn)」，避免單一事件的佐證方式。

上述優(yōu)化細節(jié)，可以參考文章《績效制度該怎么訂？這四個原則千萬別忽略》原則一。

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案例Ｂ：強迫分配制造成的組織問題

我們時常遇到企業(yè)咨詢時詢問，公司的績效評比應該使用「強迫分配」嗎？這部分的解答我們應該先盤點強迫分配的優(yōu)勢與劣勢：

優(yōu)點：等級劃分清楚、容易區(qū)分人才、鼓勵頂端人才表現(xiàn)、對表現(xiàn)不佳的員工施壓
缺點：分數(shù)趨中傾向，無法區(qū)辨人才、高壓環(huán)境，企業(yè)失去員工信任
由于沒有一種制度是完美的，企業(yè)應該在選擇制度的應用時，應從企業(yè)價值觀、外部市場等因素做衡量，找到適合企業(yè)的方式做管理。我們建議要選擇強迫分配時，企業(yè)需符合以下條件：

組織、部門的績效與員工個人績效有關聯(lián)性
淘汰百分比應每年重新檢視，參考過去經(jīng)驗、外部景氣做調整
淘汰后，企業(yè)產(chǎn)生正面的競爭文化
淘汰后的空缺，求職者篩選需參考過去經(jīng)驗，并有足夠技巧來篩選適任與否
績效結果公布后，企業(yè)是否有執(zhí)行相關配套（薪酬獎勵、改善期限與輔導措施等）
如企業(yè)預計要選擇強迫分配制度，我們可以參考以下例子來優(yōu)化現(xiàn)行的制度。B 公司原先采用以下評等比例（圖三上方表格）。在與B 公司主管訪談后我們發(fā)現(xiàn)，有部門主管表示：「今年的業(yè)績目標達成率超標，但組織還是要求我們用此評等表作為分配依據(jù)，老實說我并不認為我有下屬應獲得丙級分數(shù)…」，由上述訪談中，我們知道企業(yè)使用強迫分配后，產(chǎn)生以下問題：強迫分配的配比為「絕對配比」，而非「相對配比」。

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圖三：績效評等強迫分配—B公司

我們的建議是：分配的配比應參考「部門績效達成率」調整。舉例來說，公司原先標準的配比為特優(yōu)10%、優(yōu)20 %、甲55%、乙10%、丙5%。而B 公司研發(fā)部門今年的績效達成率為95%，高于全公司平均值88%。當我們參考部門績效達成率將配比調整后，則可將優(yōu)（A）的比例拉高至30 %，也符合公司現(xiàn)況，企業(yè)贊許研發(fā)部門的高績效表現(xiàn)，因此有更多名額來激勵表現(xiàn)良好的員工。

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案例Ｃ：沒有「然后」的考核，流于形式的績效作業(yè)

C 公司的HR 與我們反應，公司目前采用月考核的制度，尤其考核頻率較高，同仁反應此制度占用過多工時、評比項目過多、過雜，且以月單位計算期間也過于短暫，不知道該如何衡量考核，尤其考核結果后公司也沒有相對應的獎懲制度，導致同仁對績效考核管理不信任、考核結果無激勵用處，流于形式?jīng)]有人配合。

針對上述問題，在與Ｃ公司討論現(xiàn)況后，我們給予C 公司幾項建議：

保留月評核制度，但精簡考核項
厘清KPI 與例行工作之間的差異化
能力評鑒項目為職類必須的職能行為與專業(yè)技能
增加個人發(fā)展及績效改善機制化
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圖四：制度優(yōu)化之規(guī)劃方向—C公司
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由于C 公司董事長認為月成果的累積分數(shù)相較半年一次性的分數(shù)來說更客觀，所以我們維持月考核、月計劃的制度，但建議C 公司應精簡項目與流程，并以企業(yè)目標為重，例如：紙本考核改為線上數(shù)位化流程、例行工作改為達成率并降低分數(shù)配比、提高營運相關KPI 指標配比、精簡能力評鑒項目，從將近100 項改為低于20 項，且類型僅為此職類必須項目為重點評比即可。最后，104 人資學院的輔導顧問也建議C 公司應將考核成果標準化與具體化，針對績效表現(xiàn)良好的員工加強個人發(fā)展的激勵性，也針對表現(xiàn)不好的員工增加輔導、改善計劃，專人輔導限期改進。

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別忽略了績效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

我們從上一個案例中可以發(fā)現(xiàn)公司C 原先的績效項目過多、過雜，導致員工花費了大把時間在無意義的事情上，由此可見考核項目、目標的訂定非常重要，攸關企業(yè)整體的成長方向。根據(jù)績效管理架構的原則，績效目標應與「營運」、「發(fā)展」、「文化」有關聯(lián)，若沒有建立相關的關聯(lián)性，績效管理制度所需的資源與工時將難以說服老板此專案是必須且重要的，而與營運脫勾后，想當然企業(yè)的營收與發(fā)展并不會有所成長，因此企業(yè)也沒有多的盈余來支撐員工所期待的薪酬加給、員工福利等，因此在建立績效管理制度時，千萬不能忘記與企業(yè)目標的連結，最好年年盤點，確定目標訂定是否合適。

績效管理一直是企業(yè)與人資共同關注的課題，對于如何訂定目標、如何衡量員工達成率都不是簡單的事，在優(yōu)化制度時我們建議遵從「循序漸進、有效落實」的原則，不求快，而是逐步找到最適合企業(yè)的績效管理計劃。

最后，針對上述案例與改善方法，期待與我們做更多交流、或是期待筑招網(wǎng)為貴公司找出專屬的績效管理計劃，歡迎您隨時與筑招網(wǎng)顧問聯(lián)絡。
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