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我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)使用的績(jī)效管理制度，無法真實(shí)反饋員工的表現(xiàn)，甚至礙于企業(yè)的分配原則，導(dǎo)致實(shí)務(wù)作業(yè)上讓精英員工無法獲得應(yīng)有的發(fā)展與報(bào)酬，這樣的管理制度反而成了企業(yè)營(yíng)運(yùn)成長(zhǎng)的絆腳石。本篇文章將整理【企業(yè)人資優(yōu)化實(shí)例解析—績(jī)效篇】講座中蘇麗美顧問的案例解析，分享企業(yè)常犯的績(jī)效管理制度誤區(qū)。

本文導(dǎo)覽

案例Ａ：不合理＆不合適的績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目
案例Ｂ：強(qiáng)迫分配制造成的組織問題
案例Ｃ：沒有「然后」的考核，流于形式的績(jī)效作業(yè)
重要提醒：別忽略了績(jī)效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《筑招網(wǎng)》期刊報(bào)導(dǎo)，2022 年筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）求職人數(shù)已創(chuàng)5 年新高，與去年同期相比，求職人數(shù)已漲幅24%，這代表各家企業(yè)的人才供給大過于人才需求，但在高級(jí)人才方面，建筑行業(yè)因高級(jí)人才不足，面臨項(xiàng)目無法如期交房的狀況。除了國(guó)內(nèi)勞動(dòng)人口不足外，全球缺工潮效應(yīng)也讓企業(yè)跨域挖角、大幅加薪，導(dǎo)致中小企業(yè)面臨不靠加薪搶不到高級(jí)人才的壓力。

除了「加薪」之外，其實(shí)中小企業(yè)還有其他資源與方式能突破人才流失的困境，例如薪酬制度優(yōu)化—調(diào)整薪酬架構(gòu)，在有限資源下符合員工期待；又或是績(jī)效管理制度優(yōu)化，讓員工產(chǎn)生對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的期待感、對(duì)透明化獎(jiǎng)懲規(guī)范的安全感，激勵(lì)員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)，是績(jī)效管理制度優(yōu)化的重要目的。

以下整理了幾項(xiàng)企業(yè)的績(jī)效管理制度時(shí)常犯的錯(cuò)誤案例，快來檢查企業(yè)有沒有類似的行為，為明年的留才計(jì)劃鋪好墊腳石！

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案例Ａ：不合理＆不合適的績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目

A 公司的績(jī)效考核曾使用下圖一所列的評(píng)核項(xiàng)目，我們針對(duì)圖上的內(nèi)容可以知道考核項(xiàng)目大致分為：專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度、工作責(zé)任、協(xié)調(diào)溝通等四大類，而考核內(nèi)容可以看到有「主動(dòng)學(xué)習(xí)」、「熟悉職務(wù)所需知識(shí)／設(shè)備」、「積極聽取他人意見…」等，而長(zhǎng)期使用此做考核后，A 公司內(nèi)部產(chǎn)生兩種負(fù)面聲音：

主觀評(píng)分辦法：僅由主管評(píng)分、無標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)，導(dǎo)致產(chǎn)生不公平的評(píng)分
無意義的考核：?jiǎn)T工績(jī)效得分與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)脫鉤，老板不理解績(jī)效考核的意義
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圖一：績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目的合理及適切性

因此我們建議A 公司調(diào)整的方向?yàn)?，評(píng)核項(xiàng)目應(yīng)參考績(jī)效管理架構(gòu)后，分為「工作目標(biāo)」與「職能行為」，并依企業(yè)的期待，再進(jìn)行權(quán)重的分配與目標(biāo)分配。

為了解決無意義的考核，我們與A 公司的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)討論后，確定企業(yè)目前為成長(zhǎng)階段，員工應(yīng)優(yōu)先達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。因此我們建議A 公司的考核權(quán)重以工作目標(biāo)為主，職能行為為輔，并依主管和一般員工再分為兩種配比。當(dāng)績(jī)效考核項(xiàng)目與企業(yè)營(yíng)運(yùn)發(fā)展產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，員工更知道如何分配自己的工時(shí)與內(nèi)容，不只符合老板期待，企業(yè)也才有機(jī)會(huì)有多的盈余來激勵(lì)員工持續(xù)努力。

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圖二：績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目及權(quán)重—A公司
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針對(duì)主觀評(píng)分部分，我們建議可從四點(diǎn)改善：

【工作目標(biāo)】

1. 分為共同目標(biāo)與職責(zé)目標(biāo)：共同目標(biāo)可參考組織的目標(biāo)后做展開，而職責(zé)目標(biāo)則依各職類的責(zé)任訂定。例如單位主管、后勤人員的目標(biāo)訂定，應(yīng)以「如果達(dá)成此職責(zé)目標(biāo)下，可預(yù)期能達(dá)成共同目標(biāo)」來設(shè)定，因此各職類的職責(zé)目標(biāo)訂定更是需要被重視。

2. 明確訂下分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)表：詳列給分的依據(jù)，讓各部門主管能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工。

【職能行為】

3. 使用多角度評(píng)鑒的績(jī)效評(píng)估辦法：讓主管、同事、下屬等多方與受評(píng)者合作同事能評(píng)比職能行為，我們相信綜觀多人的觀點(diǎn)是相對(duì)客觀的。

4. 以「表現(xiàn)頻率」來決定分?jǐn)?shù)高低：由于行為難以透過量化數(shù)據(jù)來認(rèn)定，能獲得高分?jǐn)?shù)的高品質(zhì)的行為應(yīng)需「時(shí)常展現(xiàn)」，避免單一事件的佐證方式。

上述優(yōu)化細(xì)節(jié)，可以參考文章《績(jī)效制度該怎么訂？這四個(gè)原則千萬(wàn)別忽略》原則一。

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案例Ｂ：強(qiáng)迫分配制造成的組織問題

我們時(shí)常遇到企業(yè)咨詢時(shí)詢問，公司的績(jī)效評(píng)比應(yīng)該使用「強(qiáng)迫分配」嗎？這部分的解答我們應(yīng)該先盤點(diǎn)強(qiáng)迫分配的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：

優(yōu)點(diǎn)：等級(jí)劃分清楚、容易區(qū)分人才、鼓勵(lì)頂端人才表現(xiàn)、對(duì)表現(xiàn)不佳的員工施壓
缺點(diǎn)：分?jǐn)?shù)趨中傾向，無法區(qū)辨人才、高壓環(huán)境，企業(yè)失去員工信任
由于沒有一種制度是完美的，企業(yè)應(yīng)該在選擇制度的應(yīng)用時(shí)，應(yīng)從企業(yè)價(jià)值觀、外部市場(chǎng)等因素做衡量，找到適合企業(yè)的方式做管理。我們建議要選擇強(qiáng)迫分配時(shí)，企業(yè)需符合以下條件：

組織、部門的績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效有關(guān)聯(lián)性
淘汰百分比應(yīng)每年重新檢視，參考過去經(jīng)驗(yàn)、外部景氣做調(diào)整
淘汰后，企業(yè)產(chǎn)生正面的競(jìng)爭(zhēng)文化
淘汰后的空缺，求職者篩選需參考過去經(jīng)驗(yàn)，并有足夠技巧來篩選適任與否
績(jī)效結(jié)果公布后，企業(yè)是否有執(zhí)行相關(guān)配套（薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、改善期限與輔導(dǎo)措施等）
如企業(yè)預(yù)計(jì)要選擇強(qiáng)迫分配制度，我們可以參考以下例子來優(yōu)化現(xiàn)行的制度。B 公司原先采用以下評(píng)等比例（圖三上方表格）。在與B 公司主管訪談后我們發(fā)現(xiàn)，有部門主管表示：「今年的業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率超標(biāo)，但組織還是要求我們用此評(píng)等表作為分配依據(jù)，老實(shí)說我并不認(rèn)為我有下屬應(yīng)獲得丙級(jí)分?jǐn)?shù)…」，由上述訪談中，我們知道企業(yè)使用強(qiáng)迫分配后，產(chǎn)生以下問題：強(qiáng)迫分配的配比為「絕對(duì)配比」，而非「相對(duì)配比」。

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圖三：績(jī)效評(píng)等強(qiáng)迫分配—B公司

我們的建議是：分配的配比應(yīng)參考「部門績(jī)效達(dá)成率」調(diào)整。舉例來說，公司原先標(biāo)準(zhǔn)的配比為特優(yōu)10%、優(yōu)20 %、甲55%、乙10%、丙5%。而B 公司研發(fā)部門今年的績(jī)效達(dá)成率為95%，高于全公司平均值88%。當(dāng)我們參考部門績(jī)效達(dá)成率將配比調(diào)整后，則可將優(yōu)（A）的比例拉高至30 %，也符合公司現(xiàn)況，企業(yè)贊許研發(fā)部門的高績(jī)效表現(xiàn)，因此有更多名額來激勵(lì)表現(xiàn)良好的員工。

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案例Ｃ：沒有「然后」的考核，流于形式的績(jī)效作業(yè)

C 公司的HR 與我們反應(yīng)，公司目前采用月考核的制度，尤其考核頻率較高，同仁反應(yīng)此制度占用過多工時(shí)、評(píng)比項(xiàng)目過多、過雜，且以月單位計(jì)算期間也過于短暫，不知道該如何衡量考核，尤其考核結(jié)果后公司也沒有相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致同仁對(duì)績(jī)效考核管理不信任、考核結(jié)果無激勵(lì)用處，流于形式?jīng)]有人配合。

針對(duì)上述問題，在與Ｃ公司討論現(xiàn)況后，我們給予C 公司幾項(xiàng)建議：

保留月評(píng)核制度，但精簡(jiǎn)考核項(xiàng)
厘清KPI 與例行工作之間的差異化
能力評(píng)鑒項(xiàng)目為職類必須的職能行為與專業(yè)技能
增加個(gè)人發(fā)展及績(jī)效改善機(jī)制化
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圖四：制度優(yōu)化之規(guī)劃方向—C公司
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由于C 公司董事長(zhǎng)認(rèn)為月成果的累積分?jǐn)?shù)相較半年一次性的分?jǐn)?shù)來說更客觀，所以我們維持月考核、月計(jì)劃的制度，但建議C 公司應(yīng)精簡(jiǎn)項(xiàng)目與流程，并以企業(yè)目標(biāo)為重，例如：紙本考核改為線上數(shù)位化流程、例行工作改為達(dá)成率并降低分?jǐn)?shù)配比、提高營(yíng)運(yùn)相關(guān)KPI 指標(biāo)配比、精簡(jiǎn)能力評(píng)鑒項(xiàng)目，從將近100 項(xiàng)改為低于20 項(xiàng)，且類型僅為此職類必須項(xiàng)目為重點(diǎn)評(píng)比即可。最后，104 人資學(xué)院的輔導(dǎo)顧問也建議C 公司應(yīng)將考核成果標(biāo)準(zhǔn)化與具體化，針對(duì)績(jī)效表現(xiàn)良好的員工加強(qiáng)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)性，也針對(duì)表現(xiàn)不好的員工增加輔導(dǎo)、改善計(jì)劃，專人輔導(dǎo)限期改進(jìn)。

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別忽略了績(jī)效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

我們從上一個(gè)案例中可以發(fā)現(xiàn)公司C 原先的績(jī)效項(xiàng)目過多、過雜，導(dǎo)致員工花費(fèi)了大把時(shí)間在無意義的事情上，由此可見考核項(xiàng)目、目標(biāo)的訂定非常重要，攸關(guān)企業(yè)整體的成長(zhǎng)方向。根據(jù)績(jī)效管理架構(gòu)的原則，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與「營(yíng)運(yùn)」、「發(fā)展」、「文化」有關(guān)聯(lián)，若沒有建立相關(guān)的關(guān)聯(lián)性，績(jī)效管理制度所需的資源與工時(shí)將難以說服老板此專案是必須且重要的，而與營(yíng)運(yùn)脫勾后，想當(dāng)然企業(yè)的營(yíng)收與發(fā)展并不會(huì)有所成長(zhǎng)，因此企業(yè)也沒有多的盈余來支撐員工所期待的薪酬加給、員工福利等，因此在建立績(jī)效管理制度時(shí)，千萬(wàn)不能忘記與企業(yè)目標(biāo)的連結(jié)，最好年年盤點(diǎn)，確定目標(biāo)訂定是否合適。

績(jī)效管理一直是企業(yè)與人資共同關(guān)注的課題，對(duì)于如何訂定目標(biāo)、如何衡量員工達(dá)成率都不是簡(jiǎn)單的事，在優(yōu)化制度時(shí)我們建議遵從「循序漸進(jìn)、有效落實(shí)」的原則，不求快，而是逐步找到最適合企業(yè)的績(jī)效管理計(jì)劃。

最后，針對(duì)上述案例與改善方法，期待與我們做更多交流、或是期待筑招網(wǎng)為貴公司找出專屬的績(jī)效管理計(jì)劃，歡迎您隨時(shí)與筑招網(wǎng)顧問聯(lián)絡(luò)。
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