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在傳統(tǒng)觀念里，員工向上跳過一層項(xiàng)目經(jīng)理而越級報(bào)告，經(jīng)常是不被允許。不過，筑招網(wǎng)人事項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，在幾種情況下，下屬應(yīng)該越級報(bào)告。無論是項(xiàng)目經(jīng)理或下屬，都應(yīng)該將越級報(bào)告、越級指揮視為公司正常運(yùn)作當(dāng)中的一環(huán)，配合「三角傳球」原則。如此，公司能在組織制度與倫理之中，兼具應(yīng)變的彈性。

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組織當(dāng)中通常會講求「組織倫理」。在傳統(tǒng)的觀念里，「組織倫理」是一項(xiàng)牢不可破、卻又往往流于過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層項(xiàng)目經(jīng)理而越級報(bào)告，經(jīng)常是不被允許的；一般員工的觀念里，也會認(rèn)為越級報(bào)告違反組織倫理而盡可能避免。

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相對地，項(xiàng)目經(jīng)理如果向下越過一層干部而越級指揮，也很容易被看成「不授權(quán)」、「不信任干部」。但是，過份拘泥于狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運(yùn)作僵化、缺乏彈性，同時(shí)也降低組織的運(yùn)作效率。有時(shí)候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發(fā)生問題之后，又被拿來當(dāng)作推諉卸責(zé)的借口。

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現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時(shí)發(fā)送給很多收信人，其中包含了直屬的項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)也包含項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理，那么，豈非發(fā)生越級報(bào)告，違反了組織倫理？顯然過去傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)行不通。

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相反地，越級報(bào)告、越級指揮應(yīng)該被視為組織運(yùn)作中的一種常態(tài)，當(dāng)實(shí)際狀況有需要的時(shí)候，都應(yīng)該越級報(bào)告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的信息。

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哪些情形下下屬應(yīng)該越級報(bào)告呢？

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首先，當(dāng)發(fā)生緊急、重要的事情而必須向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，但直屬項(xiàng)目經(jīng)理正好不在，如果等到項(xiàng)目經(jīng)理回來才報(bào)告的話，在時(shí)效上很可能已經(jīng)不被允許。此時(shí)，下屬應(yīng)該要往更上一層的項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。但是當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理回來之后，下屬必須盡速向其「補(bǔ)報(bào)告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。

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另一種常見的情況則是，下屬提出意見，經(jīng)過與項(xiàng)目經(jīng)理充分溝通、討論之后，仍然未被項(xiàng)目經(jīng)理采納。如果下屬認(rèn)為自己提出來的意見有其重要性，而項(xiàng)目經(jīng)理未采納的原因可能是其思考上的盲區(qū)所致，此時(shí)，下屬可以越級向更高一層的項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。在這種情形中，下屬該注意的是必須先與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，溝通不成才越級報(bào)告，并非凡事都直接找更高層的項(xiàng)目經(jīng)理而未讓直屬項(xiàng)目經(jīng)理知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。

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組織當(dāng)中，每個(gè)層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時(shí)難免會不夠精準(zhǔn)，但越高層級的項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)、閱歷都相對較為豐富。

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因此，當(dāng)下屬的意見不被項(xiàng)目經(jīng)理采納，而項(xiàng)目經(jīng)理說明的理由又無法說服下屬時(shí)，下屬進(jìn)行越級報(bào)告，將可獲得較好的結(jié)論。透過越級報(bào)告，也可以減少好的意見被埋沒的機(jī)率。

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再以越級指揮來看，較高級的項(xiàng)目經(jīng)理遇到緊急、重要的事情要交辦的時(shí)候，如果下一個(gè)層級的干部不在，項(xiàng)目經(jīng)理可以直接指揮更下一層級的下屬，以求取時(shí)效。但當(dāng)被越過的干部回來時(shí)，該名下屬務(wù)必主動(dòng)向其報(bào)告此事，進(jìn)行「三角傳球」。有時(shí)候，進(jìn)行越級指揮的項(xiàng)目經(jīng)理也可以再向被越過的干部知會一次。

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還有一種越級指揮的情況也相當(dāng)常見，就是當(dāng)高級項(xiàng)目經(jīng)理交代給干部規(guī)劃、執(zhí)行的工作屬于新的領(lǐng)域，或是具有特殊的重要性，而干部對于此事的處理經(jīng)驗(yàn)不足，或是執(zhí)行成效影響頗大，此時(shí)，高級項(xiàng)目經(jīng)理可能親自下來指揮實(shí)際的執(zhí)行。

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例如，筑招網(wǎng)積極規(guī)劃網(wǎng)站與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的各種應(yīng)用，這是屬于全新的領(lǐng)域，并且牽涉的范圍廣及全公司的所有部門，若光是由開發(fā)部門的項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經(jīng)理親自指揮。等到一切運(yùn)作純熟之后，后續(xù)的運(yùn)作再交回給所屬的部門。

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由于越級報(bào)告與越級指揮是組織中的正?，F(xiàn)象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報(bào)告或越級指揮，每一名項(xiàng)目經(jīng)理也都有可能是被越過的層級。此時(shí)，被越過的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要有健康的心態(tài)與正確的認(rèn)知：首先，組織的運(yùn)作當(dāng)中，凡事都應(yīng)該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化于所謂的職權(quán)或面子問題。

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其次，越級報(bào)告、越級指揮也并非完美無瑕，上層項(xiàng)目經(jīng)理并非對于所有的事務(wù)都了解得很細(xì)微，當(dāng)其越級指揮、或接受越級報(bào)告，經(jīng)過「三角傳球」之后，如果被越過的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為上層項(xiàng)目經(jīng)理的決定有所不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與上層項(xiàng)目經(jīng)理溝通，借以修正其決策，而不是認(rèn)為「既然上級已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。

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在組織的自然現(xiàn)象當(dāng)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)在運(yùn)作上存有些許瑕疵，例如，因?yàn)榻M織的層層結(jié)構(gòu)而使得運(yùn)作效率受限；或是不同層級的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)楸旧黹啔v、經(jīng)驗(yàn)的差異，而關(guān)照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運(yùn)作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級報(bào)告與越級指揮正可以用來彌補(bǔ)組織的缺陷，讓組織的運(yùn)作更接近于完善的境界。

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但必須注意的是，越級報(bào)告與越級指揮是組織中的「正常」現(xiàn)象，但不該是日常運(yùn)作的「主要」方式。也就是說，越級報(bào)告與越級指揮發(fā)生的比例不應(yīng)該過高。

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如果一個(gè)組織過于頻繁地出現(xiàn)越級報(bào)告或越級指揮，那么，這個(gè)組織就可能存在結(jié)構(gòu)上的問題，必須重新檢視一番。

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無論是項(xiàng)目經(jīng)理或下屬，都應(yīng)該將越級報(bào)告、越級指揮視為公司正常運(yùn)作當(dāng)中的一環(huán)，使之成為公司內(nèi)部一種普遍的共識，同時(shí)配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運(yùn)作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應(yīng)變的彈性，保持運(yùn)作的靈活度。