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近年來，「人是公司最重要的資產(chǎn)」被許多公司用于攬才、雇主品牌形塑的用詞，而所謂最重要的資產(chǎn)，指的是該企業(yè)以「員工投入工時(shí)來滿足顧客需求，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)營(yíng)利價(jià)值」，有別于設(shè)備、廠房等能換算金錢價(jià)值的固定資產(chǎn)。例如建筑行業(yè)，需要許多施工人員提供施工、預(yù)算、資料、勞務(wù)…等的服務(wù)，這些訴求貼心、人性化服務(wù)、因人而異的專業(yè)技能，是難以透由機(jī)器、自動(dòng)化等方式取代的；再例如信息工程系統(tǒng)整合服務(wù)業(yè)，提供客戶信息工程系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)與整合服務(wù)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、軟件工程師等團(tuán)隊(duì)成員的信息技術(shù)能力，哪家公司的工程師技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或是能力越強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)越豐富，相對(duì)就有較多的機(jī)會(huì)承接復(fù)雜、高額的項(xiàng)目。然而這樣的組織，往往在長(zhǎng)期發(fā)展后，面臨到種種「人力資源管理」的瓶頸，例如人員流動(dòng)、接班人、關(guān)鍵技術(shù)傳承、知識(shí)管理、人力成本、人員激勵(lì)等等問題。

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個(gè)案企業(yè)是一家經(jīng)營(yíng)超過18年的中型信息工程系統(tǒng)整合服務(wù)業(yè)者，因有先期進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，所以多年來營(yíng)收穩(wěn)定，人員流動(dòng)也相對(duì)較同業(yè)低。2015年公司發(fā)現(xiàn)人力成本*注1已超過營(yíng)業(yè)成本50%，2016年再繼續(xù)追蹤，又成長(zhǎng)了5%。一般企業(yè)在不影響營(yíng)運(yùn)狀況為前提，通常會(huì)合理的控制總?cè)肆Τ杀緸?0%左右，但若是以人力為提供主要服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，也有可能會(huì)往上增加5～10%的預(yù)算，然而超過50%如此高比例的人力成本，顯然「人是企業(yè)最有價(jià)值的資源，也是企業(yè)最終的資產(chǎn)」被完全展現(xiàn)無疑。但就企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展角度來看，這樣的現(xiàn)象是否是正常的？投入高人力成本是否真的可以確保公司營(yíng)運(yùn)能穩(wěn)健成長(zhǎng)，再繼續(xù)往下一個(gè)十年愿景前進(jìn)？

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＊注1：人力成本包含薪獎(jiǎng)、伙食費(fèi)、社保、勞退、各類津貼及公司提撥福利金等，不含禮品類福利、獎(jiǎng)金及訓(xùn)練費(fèi)用等。

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企業(yè)人力成本的攀升，普遍來自于幾個(gè)問題：

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（1）企業(yè)營(yíng)收來源減少：市場(chǎng)環(huán)境變化企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品面臨轉(zhuǎn)型；舊客戶訂單減少；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶單削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品價(jià)值（員工能力）趕不上市場(chǎng)發(fā)展或客戶需求，影響銷售價(jià)格或成本占比；沒有新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的開發(fā)…等，因?yàn)闋I(yíng)收無法增加，則相對(duì)的人力成本則有較高的占比。

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（2）企業(yè)營(yíng)業(yè)毛利降低：企業(yè)能夠長(zhǎng)期維持高毛利，關(guān)鍵在于始終保持技術(shù)領(lǐng)先，故能使產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格領(lǐng)先市場(chǎng)，當(dāng)跟隨者好不容易追趕上的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)新的卻已經(jīng)推出新技術(shù)／產(chǎn)品／服務(wù)。因此企業(yè)若不能持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)造市場(chǎng)需求，則隨著競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)步，最終只能與其他追隨者落入削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局面，使得營(yíng)業(yè)毛利隨市場(chǎng)擺蕩，不易控制，而企業(yè)人力礙于勞動(dòng)力穩(wěn)定需求，往往不能隨企業(yè)的毛利隨意增減，部分企業(yè)偶會(huì)利用約聘人力來控制階段性的業(yè)務(wù)需求，但終究也只是治標(biāo)不治本。

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（3）業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)趕不上薪資的調(diào)幅：企業(yè)于草創(chuàng)到成長(zhǎng)期會(huì)進(jìn)用較多穩(wěn)定性高、忠誠(chéng)度高的員工，以伴隨企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，然而隨著企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，常見資深員工因此降低了沖勁；或因?yàn)榻M織發(fā)展而有了新的任務(wù)，而他在新任務(wù)所展現(xiàn)的價(jià)值卻不如舊職所能創(chuàng)造的…，例如資深業(yè)務(wù)是否具備市場(chǎng)趨勢(shì)的了解與分析能力？若資深業(yè)務(wù)還兼負(fù)新人的指導(dǎo)并帶領(lǐng)新人創(chuàng)造1.5甚至2倍的業(yè)績(jī)效益，則能展現(xiàn)其資深的價(jià)值。有較高比例資深員工的企業(yè)，若不能了解用人的價(jià)值，資深員工就會(huì)逐漸變成負(fù)擔(dān)。

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（4）專業(yè)人才市場(chǎng)薪資日漸攀升：如同前述科技日新月異，企業(yè)人才能力若不能跟上企業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的價(jià)值就會(huì)產(chǎn)生限制。普遍企業(yè)為了攻關(guān)，最常使用的方式是對(duì)外高薪招募優(yōu)秀的專業(yè)人才，而高薪資是否等同高產(chǎn)值、高利益？卻不見一個(gè)準(zhǔn)則。此外，偶爾也見企業(yè)隨市場(chǎng)趨勢(shì)起舞，為了搶攻新市場(chǎng)，延攬高薪專業(yè)人才，之后卻只是短暫進(jìn)入，在退出后又沒有善用高薪專業(yè)人才的能力創(chuàng)造等價(jià)值利益，最終高薪人才又變成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

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企業(yè)人力成本的攀升原因繁多，并無法單從人資的角度來研議解決方案，必須就過去經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范疇、價(jià)格策略、投資成本、人才進(jìn)用…等各角度進(jìn)行分析，或許經(jīng)過分析后，發(fā)現(xiàn)投入較高人力成本是合理的，那么下一步的策略將會(huì)是：如何在現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)或預(yù)計(jì)增補(bǔ)的員額計(jì)劃下，有效控制人力成本在組織可以負(fù)荷的比例。

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企業(yè)人力資源管理主要在協(xié)助企業(yè)依營(yíng)運(yùn)方向與目標(biāo)，擬定最適之人力配置計(jì)劃，并透過招募、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效評(píng)估、晉升發(fā)展、福利管理、組織調(diào)整（變革）等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)組織生產(chǎn)力的提升、提高員工工作與生活的質(zhì)量、改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、促進(jìn)組織發(fā)展、建設(shè)組織文化等目標(biāo)。

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為了解個(gè)案企業(yè)人力成本過高的問題，初步診斷問題如下：

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1.環(huán)境改變，穩(wěn)定營(yíng)收式微：個(gè)案企業(yè)過去的金牛產(chǎn)品（平臺(tái)傳輸服務(wù)費(fèi)），因?yàn)榧夹g(shù)與使用者需求的改變，穩(wěn)定收入已呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)；舊客戶的平臺(tái)與系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)占營(yíng)收40%，但因?yàn)榕f客戶年年議價(jià)，營(yíng)收并無法呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)。此外，為開創(chuàng)新產(chǎn)品新市場(chǎng)，新平臺(tái)上線，卻礙于業(yè)務(wù)單位以市場(chǎng)劃分業(yè)務(wù)范疇，銷售模式與目標(biāo)沒有共識(shí)，無法成功推廣，仍處于問題產(chǎn)品階段。

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2.獲利模式未隨策略調(diào)整：個(gè)案企業(yè)過去平臺(tái)傳輸服務(wù)收入因投入較少維護(hù)人力，為其最大獲利來源，然如前所述，環(huán)境改變致使原先優(yōu)勢(shì)不再，縱使企業(yè)在策略面積極開發(fā)新市場(chǎng)，但系統(tǒng)設(shè)計(jì)、建置與整合服務(wù)，往往因科技的日新月異與使用者需求導(dǎo)向，客戶對(duì)系統(tǒng)的需求隨之多元，諸如增加系統(tǒng)新功能、多元樣版的選擇、較長(zhǎng)時(shí)間的保固服務(wù)、銷售后的額外服務(wù)…等，許多時(shí)候客戶并無法在第一次將所有需求描述完整，通常會(huì)在設(shè)計(jì)或建置過程隨時(shí)亂入，影響了項(xiàng)目必須另外委外或增加聘雇設(shè)計(jì)或研發(fā)、客服、業(yè)務(wù)等人員而致成本的增加。而個(gè)案企業(yè)過去業(yè)務(wù)穩(wěn)定，面對(duì)舊系統(tǒng)新客戶，報(bào)價(jià)思惟仍停留在過去模式，無法將風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)納入估算，又或是舊客戶新需求，長(zhǎng)期價(jià)格合作默契，致使無法成功說服加值服務(wù)費(fèi)用的認(rèn)列，看似營(yíng)收增加了，但利潤(rùn)卻減少了。

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3.員工薪資隨工齡穩(wěn)定成長(zhǎng)：個(gè)案企業(yè)人員流動(dòng)率低于10%，每年績(jī)效調(diào)薪2.5~3%，據(jù)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，超過10年以上資深人員占比23.3%、薪資則占32.5%；從人數(shù)與工齡關(guān)系分析，工齡6～10年出現(xiàn)斷層，其中以技術(shù)人員為主。另外，從薪資投入來看，主管薪酬有一定的水平（人數(shù)占12.6%，薪資占23%），但應(yīng)為關(guān)鍵職位之技術(shù)人員的人數(shù)與薪資占比相符，顯見無明顯激勵(lì)優(yōu)勢(shì)，是影響技術(shù)人力穩(wěn)定度原因之一。再?gòu)钠骄劫Y現(xiàn)況診斷，行政人員呈現(xiàn)穩(wěn)定狀態(tài)，然其平均薪資相較于技術(shù)人員高，反映出員工只要久任其位，薪資即會(huì)有一定幅度的調(diào)整，無論職系。

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綜觀個(gè)案企業(yè)面臨問題，表面上看似為「人力成本過高」問題，許多企業(yè)遇到類似問題，首先會(huì)想到的是裁員、人力精簡(jiǎn)、人力重整或是采用流程改善，降低企業(yè)所需人力。然管理沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，端看企業(yè)主關(guān)注未來發(fā)展的方向來采行作為。個(gè)案企業(yè)在了解問題后，以維持現(xiàn)有人力成本為前提，重新檢討業(yè)務(wù)開法策略，計(jì)劃透過增加營(yíng)業(yè)收入，來滿足企業(yè)所需之用人費(fèi)用。而為了刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，從績(jī)效管理與人才激勵(lì)作為人力價(jià)值優(yōu)化兩大主軸。

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1.組織績(jī)效管理：

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（1）建立全員財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)

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信息系統(tǒng)整合服務(wù)業(yè)是一個(gè)打團(tuán)體戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)在前端接單，但實(shí)際能成功執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與整合的關(guān)鍵在于技術(shù)人員及客服人員的投入，全員財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)意：指雖非作戰(zhàn)（業(yè)務(wù)）單位，亦需有明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如支持業(yè)務(wù)的維運(yùn)或客服等支持部門，可采內(nèi)部計(jì)價(jià)方式，使內(nèi)部費(fèi)用透明化，一來業(yè)務(wù)單位能更了解成本，支持單位則經(jīng)由利益共享原則，成為有財(cái)務(wù)收入的「二級(jí)作戰(zhàn)單位」，再者組織價(jià)值提升，員工的工作投入度也會(huì)相對(duì)提升。此外，原本被稱為行政單位總務(wù)財(cái)務(wù)等支持部門，相同的也能透過計(jì)算出平均服務(wù)件數(shù)之價(jià)值，明確員工個(gè)別貢獻(xiàn)度之考核標(biāo)準(zhǔn)，并使作業(yè)效率得以量化。

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（2）主管績(jī)效管理指標(biāo)納入人才發(fā)展指標(biāo)

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個(gè)案企業(yè)爰用績(jī)效考核普遍作法，采策略績(jī)效指標(biāo)（70%）加計(jì)職能績(jī)效評(píng)鑒（30%）方式為之。為使目標(biāo)之達(dá)成與人才培育連動(dòng)，并強(qiáng)化主管培養(yǎng)接班人的意識(shí)，在策略工作指標(biāo)上，增加如關(guān)鍵人才留任、員工技能提升、平均薪資創(chuàng)造營(yíng)收價(jià)值等領(lǐng)先指標(biāo)。

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（3）員工績(jī)效管理指標(biāo)增加能力指標(biāo)項(xiàng)目

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現(xiàn)行員工策略工作目標(biāo)分配，主管偶會(huì)依員工能力所及分配任務(wù)或下修目標(biāo)達(dá)成指標(biāo)，由于績(jī)效指標(biāo)制定能針對(duì)同一目標(biāo)配給兩個(gè)不同的指標(biāo)，為更合理而公平的進(jìn)行績(jī)效考核，納入能力指標(biāo)考核。

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2.組織激勵(lì)制度：

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（1）績(jī)效分配制度彈性化

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企業(yè)若要使員工持續(xù)具備高戰(zhàn)斗力，強(qiáng)迫分配仍是必要的，惟績(jī)效分配制度除為了淘汰不適任者，也同時(shí)存在激勵(lì)優(yōu)秀員工之目的。個(gè)案企業(yè)為激勵(lì)各單位營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成，保留績(jī)效等第分配的彈性，各單位在特定的情況下可酌調(diào)%，例如部群人力產(chǎn)值有所提升、人力成本控制在一定的比例，營(yíng)收超過目標(biāo)達(dá)一定的水準(zhǔn)等，皆可調(diào)整優(yōu)甲占比以及無須強(qiáng)迫末座淘汰。此一目的同時(shí)也在鼓勵(lì)主管高度激發(fā)員工潛能，若能在現(xiàn)有人力不變動(dòng)的情況下達(dá)成業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)，代表員工有更高的價(jià)值領(lǐng)取更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

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（2）業(yè)務(wù)單位與支持單位、幕僚單位獎(jiǎng)金區(qū)隔化

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個(gè)案企業(yè)將組織結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層級(jí)：一線業(yè)務(wù)單位－事業(yè)群，二線業(yè)務(wù)支持單位－維運(yùn)、客服、研發(fā)、市場(chǎng)等間接部門，后勤幕僚單位－經(jīng)營(yíng)室、公關(guān)、信息、行政、財(cái)務(wù)、人資等事務(wù)性部門。各單位目標(biāo)差異，獎(jiǎng)勵(lì)方式亦應(yīng)有所不同。為激勵(lì)作戰(zhàn)單位與支持單位齊心達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，增加營(yíng)運(yùn)績(jī)效獎(jiǎng)金，此類獎(jiǎng)金有別于績(jī)效獎(jiǎng)金，必須整體目標(biāo)達(dá)成，方符合分配資格，且幕僚單位不參與分配，以凸顯業(yè)務(wù)單位在組織內(nèi)的價(jià)值與貢獻(xiàn)度。

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上述種種問題，并不單純只要做一些制度或流程的規(guī)范即可解決，其中關(guān)鍵在于各級(jí)主管必須支持并認(rèn)同管理模式的改變必要。然而管理模式的改變，也非一朝一夕可以改變的，尤其對(duì)在公司工齡已久的資深主管而言，改變更是辛苦。因此在以不影響現(xiàn)有流程制度以及和諧氣氛之下，問題的解決必須透過環(huán)境塑造與被他人期待或要求，一步步影響思維、改變行為。