針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有不同的定薪策略。目前，國(guó)內(nèi)較多的企業(yè)尚缺乏規(guī)范的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確、清晰地標(biāo)準(zhǔn)，有一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。

一般情況下，已離職的人員因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡感”，即與前一份工作差不多就行。因此，定薪原則為比原薪酬略低、持平或者略高，在原薪酬的±10%區(qū)間內(nèi)即可。比如，候選人前一個(gè)單位的薪酬為年薪10萬(wàn)元，可定出9—11萬(wàn)元的薪酬區(qū)間。至于這個(gè)薪酬區(qū)間選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類職位招聘狀況（機(jī)會(huì)多少）、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等確定。

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尚在職的人員因?yàn)槠溆懈嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間壓力，求職目標(biāo)更傾向于“晉級(jí)”，心理預(yù)期是尋找“相對(duì)溢價(jià)感”，即未來(lái)薪酬要明顯高于目前薪酬。因此，定薪原則為與原薪酬持平、略高或明顯高于，在原薪酬的“0%—+30%”區(qū)間即可，有特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如，候選人前一個(gè)單位的薪酬為年薪10萬(wàn)元，可定出10—13萬(wàn)元的薪酬區(qū)間。至于這個(gè)薪酬區(qū)間選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)內(nèi)在性的指標(biāo)確定——應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度，加入本企業(yè)的意愿很強(qiáng)則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)往上定薪。應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對(duì)原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對(duì)新公司的認(rèn)可程度確定。比如，候選人是主動(dòng)應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標(biāo)值偏低。

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相對(duì)于離職人員，在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大，因?yàn)閼?yīng)聘者有更多的砍價(jià)行為，以及原企業(yè)為了挽留員工可能會(huì)提升薪酬，從而提高了其砍價(jià)能力。這類應(yīng)聘者與已離職人員最大的不同之處在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺(tái)、職位與權(quán)限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機(jī)會(huì)、年假、獎(jiǎng)金、股權(quán)、工作地點(diǎn)、家庭關(guān)系等。

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