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HR職責(zé)不只管理公司人事，現(xiàn)今勞動(dòng)法令、因疫情而改變的職場(chǎng)管理措施更是時(shí)常更迭，即便學(xué)富五車，也不太可能一人全才、全都精通。那么，到底HR的角色定位是什么？或者我們?cè)摳鼫?zhǔn)確地問自己：到底，公司想要什么樣的HR？

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「分別」不在別人對(duì)你的態(tài)度，而是你對(duì)自己的認(rèn)知

有時(shí)候在聚會(huì)中會(huì)聽到同業(yè)抱怨「老板不重視HR」，當(dāng)我還是菜鳥兼素人HR的時(shí)候我真的無法體會(huì)這句話，到了現(xiàn)在我的體會(huì)是「老板不重視HR還是HR不重視老板？？」，今天來談?wù)勎艺J(rèn)知的HR的定位。

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人力資源部您好

2009年剛經(jīng)過了金融海嘯的劫難，可能整個(gè)公司都在緊鑼密鼓的挽回業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)忙得不可開交，HR除了招募好像也沒什么其他特別事情，加上當(dāng)時(shí)我還沒有負(fù)責(zé)招募，所以工作上就先熟練一下日常的工作，也趁機(jī)好好的進(jìn)修一下。

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半路出家的我一開始還真不知道從哪下手，加上這時(shí)機(jī)我也不好跟公司爭(zhēng)取什么預(yù)算，惦惦自己的荷包，只好從免費(fèi)資源開始啦。其實(shí)各地方政府勞動(dòng)局會(huì)開辦勞工進(jìn)修課程，，這些資源課程內(nèi)容五花八門，真的很推薦各行各業(yè)利用這些資源進(jìn)修。

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在這些課程中慢慢地認(rèn)識(shí)更多的前輩先進(jìn)，慢慢的也體會(huì)到HR不只是我接觸到的勞動(dòng)法令而已，這門學(xué)問真的是非常浩瀚，而且學(xué)說更新輪動(dòng)非常的快，當(dāng)我還在努力推動(dòng)平衡計(jì)分卡，業(yè)界已經(jīng)在風(fēng)行OKR，當(dāng)我還在定義每個(gè)職位的KSA的時(shí)候，外部早就在建立一套套的Competency Dictionary，縱使你學(xué)富五車滿腹經(jīng)綸，也不可能把懂的一股腦都全用上，所以要先定義你是什么樣的HR？更精準(zhǔn)的說，公司要你是什么樣的HR。

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人力資源的角色

開始深入學(xué)習(xí)后我慢慢地參加各種HR課程、聚會(huì)還有團(tuán)體，在聚會(huì)中常常會(huì)聽到同業(yè)抱怨「老板不重視HR」，當(dāng)我還是菜鳥兼素人HR的時(shí)候我真的無法體會(huì)這句話，如果不重視為什么組織會(huì)需要這樣的角色？要怎樣才算是重視HR呢？不過漸漸我體會(huì)到的是「老板不重視HR還是HR不重視老板？」

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我曾經(jīng)幫公司招募過HR主管，每次跟他們聊到「你對(duì)這職位有什么期望？」，得到的回答都是希望成為一個(gè)「策略伙伴」，這儼然就是一個(gè)要來當(dāng)軍師的姿態(tài)，如果給上一副羽扇綸巾還可能扮起孔明來，不過也不想想人家孔明是三顧茅廬求過來的，而你是自己貼上來的怎么會(huì)被重視呢？

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「策略伙伴」來源應(yīng)該是美國(guó)學(xué)者Dave Ulrich所定義的4項(xiàng)人力資源角色，分別為行政專家、員工斗士、變革代理人、策略伙伴，傳統(tǒng)HR偏重事務(wù)型管理，而策略伙伴則是整合事業(yè)單位，實(shí)行具前瞻性的策略管理，雖然HR都想要從這角色跳脫傳統(tǒng)，找到新的定位，可是忽略了組織的需求是什么？就我的認(rèn)知需要策略伙伴角色的組織至少要有下列其中一個(gè)特性：

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1.人才密集度高

國(guó)內(nèi)總體產(chǎn)業(yè)的方向以代工及傳統(tǒng)產(chǎn)為為主，對(duì)于智力密集人才依存度不高，最多就只要少數(shù)人才進(jìn)行流程的優(yōu)化，其他員工就是個(gè)螺絲釘?shù)拇嬖?，除非是要用草船弄個(gè)10萬個(gè)鏍絲釘，不然何必要驚動(dòng)孔明呢？

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2.企業(yè)規(guī)模大

會(huì)需要一個(gè)軍師不外乎是不想管和管不動(dòng)，在大部分的中小企業(yè)規(guī)模都還是老板和兄弟以及兒子們可以應(yīng)付的規(guī)模，我想也就是要如同曹魏這樣400多萬人口才會(huì)把姓曹的姓夏侯的都用上了還要另外請(qǐng)一堆軍師吧。

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3.業(yè)務(wù)多元

自三分天下以來，追求一統(tǒng)中原已經(jīng)不夠消遣，還想要同時(shí)去攻打鮮卑、羌胡還有匈奴，最好是西邊羅馬帝國(guó)、安息帝國(guó)、貴霜帝國(guó)一塊統(tǒng)一了，戰(zhàn)線東西南北分頭發(fā)展，光靠一個(gè)人一個(gè)腦袋肯定不能解決的，換作是我前線回報(bào)我軍與羌胡戰(zhàn)敗，我還搞不清楚到底誰打誰呢，國(guó)內(nèi)很多公司都是中小企業(yè)，這些公司打從30年前創(chuàng)立到現(xiàn)在都是以同樣的商業(yè)模式在經(jīng)營(yíng)，所以相對(duì)的業(yè)務(wù)也非常單純，就不會(huì)需要策略伙伴，借著先行者優(yōu)勢(shì)，相同的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，只要過往的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)累積，穩(wěn)坐龍頭數(shù)十年不是問題，但相對(duì)的，如果組織有多元的業(yè)務(wù)，就不會(huì)是事業(yè)單位主管一個(gè)人可以搞定，組織也可能發(fā)展為矩陣組織結(jié)構(gòu)，在這狀況下人資策略伙伴的存在就變成必要了。

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我并不是詆毀想成為一個(gè)「策略伙伴」的先進(jìn)，我很欽佩能夠具備「策略伙伴」能力的任何人，但是在就業(yè)之前必須先了解過這家公司需要的是什么角色，當(dāng)HR一味的想要供給「策略伙伴」的能力，但公司只有「行政專家」的需求，這樣硬干不要說不重視HR，恐怕是老板見到HR都覺得壓力很大。

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后記

雖然相較之下「策略伙伴」這個(gè)角色因?yàn)樾枰邆涓錾哪芰Γ杏X在HR領(lǐng)域中攻頂了一樣，但我覺得HR的本質(zhì)是在服務(wù)組織而不是分別角色高低，你可以準(zhǔn)備好從「行政專家」到「策略伙伴」的所有能力，但扮演好組織賦予你的角色，隨著組織進(jìn)步我相信你也是會(huì)有更好的演出機(jī)會(huì)。

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如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請(qǐng)你好好的珍惜你的工作。