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摘要
跟主管的溝通有問題時(shí)，要先厘清主管的個(gè)性和溝通風(fēng)格。筑招網(wǎng)小編分成3種類型：有主管包袱型、直來直往型和優(yōu)柔寡斷型。
職場(chǎng)溝通不順暢，許多時(shí)候是因?yàn)橘Y訊不對(duì)稱。主動(dòng)去發(fā)掘更多資訊，才能幫助你做出更好的判斷。
遇到問題時(shí)，切記得從定義問題開始，知道問題是什么，你才能提出最適切的解法。
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前陣子跟朋友們聊天，他們不約而同的告訴我：越來越不知道該怎么跟自己的主管溝通了。覺得主管的想法變來變?nèi)?，給指令也不夠明確，讓他們不知道該怎么做，而且好像怎么做都是錯(cuò)的。

我們后來約了頓午餐，決定用一頓飯的時(shí)間，好好重啟人生。他們?cè)囉梦业男牡煤螅嬖V我：感謝你，這些方法真的有用！

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第零步：了解主管的溝通風(fēng)格
有時(shí)候所謂的問題是出在事情，但也可能是出在人身上。這里先不談那些城府心機(jī)的人為問題，純粹談工作、一般通用的向上管理。

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要和人溝通，當(dāng)然得先知道這個(gè)人的個(gè)性，才能對(duì)癥下藥。

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我跟過不少主管。有的主管有主管包袱，覺得下屬給他的建議一文不值，我猜這種主管可能在想：老子我畢竟是一步步從菜鳥爬上來的??！你這個(gè)更菜的菜鳥，怎么可能比得上我的真知灼見啊？

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也有的主管是直來直往，非常鼓勵(lì)我以下犯上，有任何意見都可以說，畢竟說了才有討論的機(jī)會(huì)。他們認(rèn)為，資訊對(duì)等是增加工作效率的不二法門。

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也有優(yōu)柔寡斷型的主管，一下覺得A意見好，隔天又覺得B做法比較棒，這種主管朝令夕改，讓人無所適從。

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雖然這樣說有點(diǎn)世故，但職場(chǎng)上很多人吃軟不吃硬，你要懂得投其所好，才能根治雙方溝通不良的問題。

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如果主管有包袱，總是不愿意接受他人的想法，那你就把功勞丟給他，說是他給你的靈感，讓你想到其他可以嘗試的做法。

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如果主管直來直往，那就更好了，雙方能完全坦白的溝通，是再好不過的事情。

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至于千變?nèi)f化的主管，通常這樣的人是出自于害怕、沒信心或求好心切，因?yàn)樗膊淮_定哪個(gè)做法最好，會(huì)不會(huì)做了A就失去B；做了B就錯(cuò)過A？這時(shí)，他最需要的其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的信心。

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記住，通常主管一定不是所有的能力都比下屬優(yōu)秀，每個(gè)人都有自己的專長(zhǎng)。所以，主管也有做錯(cuò)決定的時(shí)候、需要下屬給意見的時(shí)候、需要權(quán)衡思考的時(shí)候，如果你對(duì)于某件事情真的有不同的看法，就勇敢提出吧，或許能幫組織帶來不同的思考角度。

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第一步：了解問題源頭
掌握你的溝通對(duì)象，再來就是要找原因了。這句話真的講再多次都不嫌膩：要解決問題，一定都得從定義問題開始，知道問題是什么，你才能提出最適切的解法。

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舉個(gè)日常例子，某天你的兄弟姐妹跑來說：借我500元。你當(dāng)然可以直接借他，但這不一定能解決他真實(shí)的問題，或者說，這不一定是最佳解。

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你不如問他為什么要借500元？可能有很多原因：悠游卡掉了，要再去買一張，如果你有備用的，就可以直接給他用；也有可能化妝水用完了，他想再去買一罐，你手邊剛好有一罐多的，也可以直接送他。

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你看，是不是一個(gè)問題，背后可能有各種可能性？所以回到與主管溝通的情境，當(dāng)你覺得溝通不順或?qū)υ挷辉谕瑐€(gè)頻率上，你可以進(jìn)一步試試這

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2個(gè)方法：

方法一：換位思考
主管是比我們更接近財(cái)務(wù)壓力與商業(yè)目標(biāo)的人，所以他更清楚組織目前面臨的問題與挑戰(zhàn)，他很容易把這樣的壓力轉(zhuǎn)移到下屬身上，而身為下屬的我們只會(huì)覺得： 我在第一線的就很難做事啊，為什么要來逼我！事實(shí)上，這不只是因?yàn)槲浑A不同，而是資訊不對(duì)稱。

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如果你能多了解組織的財(cái)務(wù)壓力與商業(yè)目標(biāo)，在與主管溝通時(shí)，你就可以把這樣的背景知識(shí)帶進(jìn)去，或許能站在跟主管更近的立場(chǎng)討論事情，增加彼此的共鳴。

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但若主管不愿、或無法多分享經(jīng)營(yíng)上的資訊，那就試試方法二吧。

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方法二：追根究柢
有些大公司的階層組織非常明確，當(dāng)一道指令下達(dá)，很可能因?yàn)閷蛹?jí)，指令被切割成各種小碎片般的要求，只有超級(jí)高層才能拼湊起整個(gè)項(xiàng)目的面貌。這時(shí)下面的人就很難換位思考了，因?yàn)橘Y訊量實(shí)在太少；又或者在小公司，管理階層把持機(jī)密，不愿公開公司決策，那你也很難知道些什么。

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若面臨這個(gè)狀況，可以試著跟主管1對(duì)1面談，但不是以了解組織內(nèi)部資訊為目標(biāo)，而是從成果倒回去——檢視最初的目標(biāo)，確認(rèn)彼此的共識(shí)。

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要用這個(gè)方法，切記一件事情：臉皮要很厚！你要抱持著打破沙鍋問到底的決心，既然都約到主管的時(shí)間了，就把你的疑問都吐出來吧，畢竟你不說，對(duì)方怎么知道呢？

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當(dāng)你把問題說出來，其實(shí)困難很有可能已經(jīng)解決一半了。

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舉例來說，主管覺得你經(jīng)營(yíng)的粉絲團(tuán)成效不好，導(dǎo)致公司這個(gè)月業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率持平，這時(shí)，你該確認(rèn)的是你的KPI，到底是粉絲專頁(yè)成效，還是業(yè)績(jī)？

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如果是粉絲專頁(yè)成效，那你做不好的原因是哪些？哪些是你該負(fù)責(zé)的？哪些是公司應(yīng)該給予資源，卻沒有到位的？

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如果是業(yè)績(jī)，那粉絲專頁(yè)是唯一的業(yè)績(jī)來源嗎？否則為什么只挑出粉絲專頁(yè)來講？且粉絲專頁(yè)成效跟業(yè)績(jī)真的有正相關(guān)嗎？如果兩者都是你的KPI，這兩者是有相關(guān)性還是因果性？

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可以把你的問題整理起來，或先傳給主管，方便雙方有個(gè)討論的基礎(chǔ)與背景資料。

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第二步：真正開始解決問題
找到問題的根本原因后，再來當(dāng)然是要解決它了！

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還記得最前面說的我朋友們的例子嗎？他們接著告訴我，每次跟主管不只溝通不良，當(dāng)他們問主管所以要怎么辦的時(shí)候，主管也給不出具體的建議，這讓他們覺得更無所適從。

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你可能會(huì)想說啊你當(dāng)主管的都不知道怎么辦了，我哪會(huì)知道！

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但我想的是，主管要管理的下屬不只你一個(gè)，他可能還要管同部門的其他人，甚至是同時(shí)管理許多不同職能的部門，所以主管通常會(huì)越來越少接觸到第一線任務(wù)，對(duì)粗活也會(huì)越來越陌生。

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主管該做的，并不是手把手帶你做事，而是給你方向、點(diǎn)出盲點(diǎn)。

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舉例來說，今天想找個(gè)KOL推廣自家產(chǎn)品，主管不會(huì)（也不該）給你一份名單，告訴你該找誰，但他應(yīng)該要告訴你的是：這次的合作需要達(dá)到什么目標(biāo)、有什么意義、公司期待有哪些效益。

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至于接下來的解法，就是下屬該去想的了。我自己有個(gè)印象很深刻的經(jīng)驗(yàn)：某次我在急忙之中跑去找主管，說了一大串我的問題，然后主管就說：所以呢？你的解法是什么？不要只給我問題，給我解法。

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那時(shí)我有點(diǎn)嚇到，但不是被主管的態(tài)度或回應(yīng)內(nèi)容傻住，而是對(duì)自己的不細(xì)心感到有點(diǎn)失望，對(duì)啊，如果只會(huì)丟出問題，這只是Level 1的做法。只會(huì)問問題的人，取代性極高，因?yàn)樗麤]有思考的能力，對(duì)公司而言是沒有價(jià)值的。

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經(jīng)過這次的震撼教育，我之后要闖進(jìn)主管辦公室前，都會(huì)先想好我要講什么、我有什么解法、有哪些細(xì)節(jié)要他確認(rèn)或給意見。這種溝通模式讓我成長(zhǎng)不少，不再是那個(gè)等主管給答案的伸手牌。

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第三步：主動(dòng)跟進(jìn)
定義問題、找出解法，并且實(shí)際去執(zhí)行后，你還可以進(jìn)一步的主動(dòng)讓主管知道你的進(jìn)度與成效。

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這有點(diǎn)呼應(yīng)到上面說的換位思考。因?yàn)槊總€(gè)人上班都很忙，但若以管理這件事情來說，主管通常都是比下屬更忙的，所以與其讓他自己跑來追殺你（通常都是最后一刻），不如主動(dòng)匯報(bào)進(jìn)度，一方面讓主管安心，一方面如果真的有出錯(cuò)，也能及早發(fā)現(xiàn)、及早治療。