為什么丹麥每年有薪假長(zhǎng)達(dá)5～6周，每周工時(shí)37小時(shí)，每天4點(diǎn)以前下班，卻還是有壓倒性的工作產(chǎn)出，甚至屢獲國(guó)際肯定？?jī)赡晔澜绺?jìng)爭(zhēng)力第1名，連續(xù)4年商業(yè)效率第1名，同時(shí)長(zhǎng)據(jù)世界幸福報(bào)告國(guó)家。研究丹麥超過(guò)15年、長(zhǎng)住丹麥13年以上的社會(huì)學(xué)家和暢銷(xiāo)作家，訪(fǎng)談20位以上商業(yè)人士，歸納出78個(gè)跟時(shí)間價(jià)值、人際關(guān)系、工作職涯的思維要點(diǎn)，回答你丹麥人幸福工作的祕(mì)密。

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1. 一邊造橋，一邊渡橋
丹麥不僅空間寬綽、時(shí)間步調(diào)上有余裕，此外，丹麥人在面對(duì)事物的“態(tài)度”上也保留空間。這是怎么一回事呢？
日本人渡橋時(shí)，是先確認(rèn)安全才會(huì)前進(jìn)。他們?yōu)榱隧樌诌_(dá)目的地，做好萬(wàn)全準(zhǔn)備才出發(fā)，追求完美極致；也因此日本品牌是高品質(zhì)的象征。
我在丹麥生活了十三年以上，丹麥人給我的印象是：一邊造橋，一邊渡橋。

就算沒(méi)有橋，丹麥人只要隱約看得見(jiàn)目的地，就會(huì)先起身，往目的地的方向前進(jìn)。在這樣的基礎(chǔ)上，若途中發(fā)現(xiàn)需要一座橋，就會(huì)嘗試用各種方式造橋（有時(shí)也會(huì)試著從橋上往下跳）。一旦發(fā)現(xiàn)看來(lái)可行的方法，就會(huì)全速往前沖。

因此，丹麥人也經(jīng)常發(fā)生必須回頭的情況，前面的嘗試變得“無(wú)用”。但這種“腳步輕盈”正是丹麥的強(qiáng)項(xiàng)。

事實(shí)上，世上多的是不嘗試就不知道該怎么做的事情。因此，與其浪費(fèi)時(shí)間在事前準(zhǔn)備上，倒不如小規(guī)模的嘗試，反而更容易抓到感覺(jué)。

丹麥人從小就看著父母親DIY、嘗試錯(cuò)誤的姿態(tài)，也在學(xué)校接受即使拼音錯(cuò)誤也沒(méi)關(guān)系，先試著寫(xiě)出文字就好的教育?；蛟S在這樣的環(huán)境下成長(zhǎng)，他們自然而然就培養(yǎng)出了腳步靈巧的行動(dòng)力。

我在第一章曾提過(guò)，支撐著丹麥高度競(jìng)爭(zhēng)力的是“先見(jiàn)之明”和“善于因應(yīng)變化的能力”。能夠預(yù)測(cè)未來(lái)變化，而從中展開(kāi)行動(dòng)的原因是，就算他們尚未做好準(zhǔn)備，一開(kāi)始就能行動(dòng)的“輕盈”。

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丹麥人這樣想37：總之先朝向目的地，邁出第一步吧

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2. 不執(zhí)著于“已決定好”的計(jì)劃
凱奈特（Kenneth Sejl? Andersen）曾經(jīng)擔(dān)任以勞動(dòng)公會(huì)組織為中心的管理職，目前也是組織高層，他用非常容易理解的方式，為我解說(shuō)丹麥人的工作方法。

我們就算做了計(jì)劃，也會(huì)視狀況持續(xù)調(diào)整。只要有“想往那個(gè)方向走，想達(dá)成這個(gè)目標(biāo)”的念頭時(shí)，我們就會(huì)率先行動(dòng)。在一邊嘗試一邊實(shí)踐的過(guò)程中，就能學(xué)到很多。若中途發(fā)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定錯(cuò)誤，有時(shí)也會(huì)直接更改目標(biāo)。這種做法，我認(rèn)為非常丹麥。就算做了決定，也不會(huì)固著于這個(gè)決定。若在過(guò)程中，覺(jué)得換個(gè)方法比較好的話(huà)，我們就會(huì)改變做法。

凱奈特的說(shuō)法，明確呈現(xiàn)出丹麥人對(duì)事物的基本態(tài)度。丹麥人并沒(méi)有過(guò)分認(rèn)真、沒(méi)有彈性的特質(zhì)，像“貫徹始終”、“決定好的事情就要做”、“按照計(jì)劃”等。

丹麥人認(rèn)真工作，但不認(rèn)為固守已決定的事項(xiàng)或規(guī)則是正確的。他們會(huì)視狀況而定，柔軟調(diào)整判斷，有時(shí)甚至?xí)淖兡康募耙?guī)則。

相反地，若情況明明已經(jīng)改變，有人卻還是堅(jiān)持當(dāng)初的決定及規(guī)則的話(huà)，我感覺(jué)丹麥人一定會(huì)說(shuō)：“情況已經(jīng)不一樣了，不要再執(zhí)著在那些事情上，讓工作繼續(xù)做下去吧?！?/span>

丹麥?zhǔn)剿伎嫉那疤崾牵?jì)劃并非絕對(duì)，經(jīng)常可能發(fā)生變化。

走筆至此我有個(gè)疑問(wèn)：如果計(jì)劃常改變，大家不會(huì)很有壓力嗎？

面對(duì)我的疑惑，任職大學(xué)、擔(dān)任企業(yè)IT顧問(wèn)的艾瑞克這樣回答。

我想我們很習(xí)慣計(jì)劃的改變。在小學(xué)，上課時(shí)間也不是清楚區(qū)分。就算有預(yù)定的上課時(shí)間，也經(jīng)常視狀況而改變。所以，我們認(rèn)為預(yù)定就只是預(yù)定，隨時(shí)都有可能變化。

約略做計(jì)劃，再視狀況逐步修正軌道就好。這就是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力世界第一的丹麥人基本態(tài)度。

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丹麥人這樣想38：預(yù)先認(rèn)清計(jì)劃是“會(huì)改變的”

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3. 跟主管請(qǐng)示并非工作的本質(zhì)
對(duì)失敗寬容的丹麥職場(chǎng)，不做微觀(guān)管理。也就是說(shuō)，上司不會(huì)一一詳細(xì)確認(rèn)下屬的工作。因?yàn)樯纤拘刨?lài)下屬才會(huì)把工作交付給對(duì)方。

丹麥職場(chǎng)的最大特征就是，基于信賴(lài)的宏觀(guān)管理（macro-management）。

事實(shí)上，或許在完全無(wú)意識(shí)之下，日本轉(zhuǎn)變?yōu)橛伞安恍湃巍币l(fā)的微觀(guān)管理來(lái)經(jīng)管多數(shù)組織。這是因?yàn)閷?duì)員工和自己不信任所采取的管理方式。

例如，上司要求下屬逐一匯報(bào)進(jìn)度，而下屬也會(huì)對(duì)上司逐一請(qǐng)求確認(rèn)。溝通這些細(xì)節(jié)，乍看之下似乎令人感到安心，能培養(yǎng)彼此的信賴(lài)關(guān)系。當(dāng)然這么做的確有這層面的考量。

然而，若上司和下屬之間真有“信賴(lài)”，你不覺(jué)得就不需要鉅細(xì)靡遺地去請(qǐng)示和許可，進(jìn)行這種相互溝通過(guò)程了嗎？

上司如果真的信賴(lài)下屬，根本不需要逐一確認(rèn)：“○○進(jìn)行得如何？△△呢？××都OK嗎？”

下屬也一樣，如果相信自己的判斷，又或者認(rèn)為上司會(huì)信賴(lài)自己的判斷，也就不需要請(qǐng)示主管到枝微末節(jié)的程度：“關(guān)于○○，這樣做可以嗎？”

這么一想，細(xì)節(jié)的請(qǐng)示、許可工作，其實(shí)可能是不信任對(duì)方或出自于對(duì)對(duì)方或自己的不信任吧。如果上司跟下屬彼此真有信賴(lài)關(guān)系的話(huà)，應(yīng)該就不需要從細(xì)節(jié)去確認(rèn)及爭(zhēng)得許可。

“○○來(lái)做的話(huà)，就沒(méi)問(wèn)題”，主管若能夠這樣想的話(huà)，不才是真正的信任嗎？

仔細(xì)想想，“許可”及“確認(rèn)”只不過(guò)是執(zhí)行工作時(shí)的一種溝通型態(tài)。許可及確認(rèn)本身并非工作的本質(zhì)。

不過(guò)我們是不是后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，下屬比起留意上司的臉色或?qū)嶋H能展開(kāi)的工作進(jìn)度，是不是更專(zhuān)注在“尋求上司的認(rèn)可”上呢？比起讓下屬的工作順利進(jìn)行，上司是不是把時(shí)間和精力都浪費(fèi)在“控制”下屬身上了呢？

提升工作效率的關(guān)鍵在于“基于信賴(lài)的順暢溝通”。而且，順暢的溝通必須奠基在“相信對(duì)方的能力”及“相信自己的能力”之上。

丹麥人這樣想42：微觀(guān)管理NG！ 信任下屬、交付工作