在我剛步入建筑行業(yè)的時(shí)候，升職速度非?？欤瑤缀跏敲磕甓荚谕仙?，職位變動(dòng)的頻率就像項(xiàng)目工地上的起重機(jī)，一刻不停地往上拉。我也逐漸有了點(diǎn)“飄”，覺(jué)得自己的判斷總是最準(zhǔn)確的，思考問(wèn)題比別人更周全，更細(xì)致。項(xiàng)目推進(jìn)中，只要?jiǎng)e人提了一個(gè)我認(rèn)為有問(wèn)題的意見(jiàn)，我的第一反應(yīng)就是反駁，試圖“糾正”對(duì)方。

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這種爭(zhēng)辯的習(xí)慣在工作中變得越來(lái)越明顯。我漸漸形成了一個(gè)壞習(xí)慣：只要對(duì)方講錯(cuò)了一點(diǎn)，我腦中立馬給對(duì)方貼上“這人不行”“他沒(méi)想明白”的標(biāo)簽。尤其在工程協(xié)調(diào)會(huì)上，我常常會(huì)對(duì)那些提出不同意見(jiàn)的下屬或合作方不屑一顧。甚至到了后來(lái)，只要對(duì)方不是我認(rèn)為“比我強(qiáng)”的人，我就幾乎聽(tīng)不進(jìn)去任何建議。

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結(jié)果很明顯：大家開(kāi)始對(duì)我敬而遠(yuǎn)之。不愿意來(lái)和我討論方案，因?yàn)橐幢环瘩g、要么被我打斷，沒(méi)人覺(jué)得我在“聽(tīng)”。

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直到有一次組織架構(gòu)調(diào)整，我的職位雖然看似沒(méi)變，但實(shí)質(zhì)上是被降級(jí)了——原來(lái)我負(fù)責(zé)的是亞太區(qū)域的幾個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目，但后來(lái)被調(diào)回只管理北亞區(qū)域。說(shuō)實(shí)話，當(dāng)時(shí)情緒很低落。更讓我郁悶的是，領(lǐng)導(dǎo)還安排我?guī)б唤M新人，我心里直犯嘀咕：“我平時(shí)就聽(tīng)不進(jìn)去他們這些人的話，現(xiàn)在還讓我?guī)麄?？?jiǎn)直浪費(fèi)時(shí)間?！?/span>

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但就在這個(gè)階段，我遇到了一個(gè)改變我職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)。

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他是一個(gè)極具能力的項(xiàng)目總指揮，但比我更謙遜。對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都抱有耐心，尤其擅長(zhǎng)**“聽(tīng)”**。他就像個(gè)海綿一樣，吸收我所有的不滿、壓力、困惑，然后用極其理性和平和的方式，一點(diǎn)點(diǎn)引導(dǎo)我去找到解決問(wèn)題的方法。更厲害的是，他信任我，哪怕我在某個(gè)建筑設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)上判斷失誤了，他也堅(jiān)持讓我主導(dǎo)，說(shuō)：“你有思考的邏輯，錯(cuò)了我來(lái)兜底?！?/span>

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那一刻，我才真正理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力。原來(lái)一個(gè)懂得“聽(tīng)”的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)讓人工作得如此有信心、有價(jià)值感。

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于是，我也開(kāi)始反思自己的管理方式。過(guò)去的我太“話多”，現(xiàn)在我學(xué)會(huì)了閉嘴，先聽(tīng)。即便我心里知道對(duì)方說(shuō)得不對(duì)，我也愿意先聽(tīng)完。為什么？因?yàn)檫@不是“糾正一個(gè)錯(cuò)誤”的問(wèn)題，而是一個(gè)激發(fā)潛力的機(jī)會(huì)。你只有了解對(duì)方怎么想，才知道他們是在哪個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)想清楚，或者在哪個(gè)邏輯點(diǎn)上出現(xiàn)偏差。

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建筑項(xiàng)目管理涉及大量團(tuán)隊(duì)協(xié)作，每個(gè)人的視角、能力、節(jié)奏都不同。有的人適合畫(huà)圖，有的人擅長(zhǎng)流程控制，有人更像資源協(xié)調(diào)器。我如果不愿意“聽(tīng)”，根本無(wú)法發(fā)現(xiàn)他們各自的優(yōu)勢(shì)。帶團(tuán)隊(duì)不是把所有人拉到我一個(gè)節(jié)奏里，而是學(xué)會(huì)根據(jù)他們的長(zhǎng)處去部署工作。

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現(xiàn)在我依舊會(huì)在項(xiàng)目會(huì)議上提出質(zhì)疑，但我會(huì)讓下屬先表達(dá)，甚至故意引導(dǎo)他們說(shuō)出更多細(xì)節(jié)。然后我會(huì)追問(wèn)：“你覺(jué)得下一步怎么做？如果方案出問(wèn)題你怎么應(yīng)對(duì)？”我不再直接給出答案，而是希望他們學(xué)會(huì)自己推演出解法。

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我發(fā)現(xiàn)我不再是那個(gè)直接“喂魚(yú)”的項(xiàng)目經(jīng)理，而是開(kāi)始教別人怎么“釣魚(yú)”。我的經(jīng)驗(yàn)變成工具，能被復(fù)制、被承接、被延續(xù)。

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有意思的是，即便一些意見(jiàn)最終沒(méi)采用，只要一句話能啟發(fā)我，我就會(huì)記下來(lái)，作為未來(lái)做決策的參考。甚至錯(cuò)誤的建議，也會(huì)促使我反思：“為什么他會(huì)走錯(cuò)這一步？我以后有沒(méi)有可能也陷入同樣誤區(qū)？”這是項(xiàng)目經(jīng)理必備的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和反思能力。

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回頭看，那個(gè)曾經(jīng)覺(jué)得“別人說(shuō)的話都沒(méi)用”的我，是多么可笑。真正有格局的管理者，從來(lái)不是最聰明的人，而是最能“聽(tīng)得進(jìn)去”別人的人。

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如今我?guī)F(tuán)隊(duì)多年，每次項(xiàng)目啟動(dòng)，我都提醒自己：先別急著開(kāi)口，先學(xué)會(huì)認(rèn)真聆聽(tīng)。

要想學(xué)會(huì)帶人，就得先放下“我最對(duì)”的心態(tài)。

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這，是我從“降職”中學(xué)到最寶貴的成長(zhǎng)。