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職務(wù)類別：人事／人力資源主管 作者：宋oo

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于全球超過170個(gè)國(guó)家設(shè)有據(jù)點(diǎn)，管理超過三十萬(wàn)名員工，培育出無(wú)數(shù)優(yōu)秀的高級(jí)經(jīng)理人，甚至曾被譽(yù)為「總經(jīng)理?yè)u籃」的IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質(zhì)與量，成功建立起備受肯定的人才策略?小編認(rèn)為成功的人力資源管理應(yīng)至少涵蓋四個(gè)面向：

一、人才要和公司的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合，才不至于產(chǎn)生員工培育和組織發(fā)展不同方向的問題。

二、全球化企業(yè)必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導(dǎo)入都會(huì)因?yàn)槿说囊蛩囟兴冑|(zhì)。

三、必須要有整合性的人才發(fā)展模式與機(jī)制。很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點(diǎn)做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至于培育人才卻留不住，必須有一個(gè)貫通整體過程的策略。

四、組織需要提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。

以IBM的人資單位為例，人力資源部門分為日常作業(yè)、策略性工作與員工服務(wù)等三個(gè)部份。傳統(tǒng)的計(jì)算出勤、薪資獎(jiǎng)金、教育訓(xùn)練等日常作業(yè)，這類工作未來(lái)都有可能被外包；目前，IBM中國(guó)也已經(jīng)將人事這部份的日常工作透過shared-service的方式處理。另外，為使得人力資源的策略能夠與各個(gè)事業(yè)單位的需求相結(jié)合，更發(fā)展出「HR Partner」的機(jī)制，于各個(gè)事業(yè)部門設(shè)定HR伙伴，透過這些能夠反映部門需求，同時(shí)協(xié)助人力策略推展的關(guān)鍵人，使得HR更進(jìn)一步與事業(yè)單位結(jié)合，熟悉并貼近各部門工作之余，更能夠?qū)θ速Y的安排提供策略性建議。

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至于員工服務(wù)等部份，IBM最知名的線上教育訓(xùn)練機(jī)制與電子化人資管理系統(tǒng)，都是重要的利器。透過員工自行上線進(jìn)行出缺勤申請(qǐng)、薪資獎(jiǎng)金發(fā)放通知，甚至是接受教育訓(xùn)練、自我服務(wù)，以科技平臺(tái)來(lái)協(xié)助轉(zhuǎn)型。藉由網(wǎng)路平臺(tái)的協(xié)助，過去一位HR人員可以服務(wù)100人，現(xiàn)在已經(jīng)可以服務(wù)200人，未來(lái)計(jì)劃提升到1對(duì)300人的效率。

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對(duì)于中小企業(yè)而言，筑聘網(wǎng)小編建議，「除非企業(yè)已經(jīng)迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM基本上會(huì)視客戶目前的現(xiàn)況來(lái)進(jìn)行調(diào)整，而不見得需要「由業(yè)余棒球立刻走上職業(yè)棒球」。

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BM經(jīng)驗(yàn)，提供企業(yè)最佳人才團(tuán)隊(duì)

過去，人力資源部門常被視為被動(dòng)處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，當(dāng)企業(yè)需要建立一支人才團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以從何處尋求幫助？為增進(jìn)員工高適應(yīng)力，創(chuàng)造組織競(jìng)爭(zhēng)力，曾江華表示，組織一方面要有預(yù)測(cè)未來(lái)的能力，另一方面必須知道到哪里找到專家。

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要到全球各地去找到對(duì)的人，這對(duì)組織而言是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。曾江華舉例，亞洲企業(yè)去并購(gòu)歐洲企業(yè)，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業(yè)已習(xí)于緊湊的工作時(shí)程，但是在歐洲，每年習(xí)慣有一個(gè)月的長(zhǎng)假、各種杯賽時(shí)期又幾乎無(wú)心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當(dāng)?shù)貙＜襾?lái)領(lǐng)導(dǎo)，「只要公司基本理念堅(jiān)持不變，其他制度都可以彈性調(diào)整?！?/span>

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最后，就是要提供協(xié)同合作的環(huán)境，上下游不同地區(qū)，如何提供一個(gè)可以使溝通零距離的科技平臺(tái)，在考績(jī)上也要能夠納入管理，鼓勵(lì)上下游廠商作回應(yīng)；在人資管理的各個(gè)層面上，IBM的顧問團(tuán)隊(duì)也提供相當(dāng)多的服務(wù)，從學(xué)習(xí)方案、知識(shí)分享到人力資源的轉(zhuǎn)型和策略規(guī)劃，都有相對(duì)應(yīng)的顧問服務(wù)。特別是在中國(guó)，自2003年開始，IBM就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經(jīng)驗(yàn)，特別是在中、高級(jí)主管的Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。

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這項(xiàng)服務(wù)主要是根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)、策略、目標(biāo)或全球化轉(zhuǎn)型需求的領(lǐng)導(dǎo)職能（leadership competency），以此來(lái)比對(duì)并設(shè)計(jì)不同領(lǐng)導(dǎo)職能課程，稱為MDS（Management Development System），換句話說就是提供一個(gè)平臺(tái)來(lái)幫助客戶轉(zhuǎn)型。

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這套訓(xùn)練的特色，是以IBM本身的人資訓(xùn)練課程「Leading @ IBM」為基礎(chǔ)架構(gòu)，再個(gè)別進(jìn)行客制化的調(diào)整。并且主要是針對(duì)「軟性職能」，也就是領(lǐng)導(dǎo)技能、策略思考、協(xié)同合作的能力來(lái)進(jìn)行訓(xùn)練，這也是讓組織轉(zhuǎn)變的主要能力，此外，IBM更在意訓(xùn)練的后續(xù)成效，稱為「Learning Efficiency Management 」。除了訂下學(xué)習(xí)目標(biāo)之外，還會(huì)定期追蹤、觀察、考核學(xué)員在訓(xùn)練后是否可以落實(shí)應(yīng)用在日常的商業(yè)作業(yè)上，或者還需要再訓(xùn)練。

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IBM這套人才培育的訓(xùn)練，已經(jīng)有多件成功的案例，都獲得不錯(cuò)的成效，并迅速轉(zhuǎn)型為有成效的全球型團(tuán)隊(duì)。

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總之，現(xiàn)今的工作者已經(jīng)不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術(shù)或知識(shí)都需要持續(xù)不斷的更新。同樣的，企業(yè)也不能夠只期望在初期的員工訓(xùn)練后，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進(jìn)修和學(xué)習(xí)，變成職場(chǎng)工作者一生持續(xù)的功課。而企業(yè)在從區(qū)域性轉(zhuǎn)型為全球性企業(yè)的過程中，如何對(duì)人才管理與培育進(jìn)行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續(xù)經(jīng)營(yíng)的必要行動(dòng)。

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