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　　想要判斷各個員工的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，還必須有不同的測試方式。行為態(tài)度面試，就是把應(yīng)試者放在某一假設(shè)情境中，看看他會如何處理。這并不是角色扮演游戲，而是一種讓人進(jìn)入工作的各種議題與狀況，進(jìn)而練習(xí)決策與解決問題的機(jī)會。

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　　舉例來說，我們可以請應(yīng)試者提供一個例子，當(dāng)計(jì)畫的方向走偏了，完全脫離正軌，「有沒有曾經(jīng)想辦法把它救回來?運(yùn)用了哪些方法?最后的結(jié)果如何?」你可以從應(yīng)試者過去的工作經(jīng)驗(yàn)找出一個例子，再推演到新環(huán)境挑戰(zhàn)下的假設(shè)狀況。

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　　在這種行為態(tài)度的面試中，還有另一種方法可以引發(fā)策略性思考：「是否曾經(jīng)設(shè)定了目標(biāo)，但最后卻沒有辦法達(dá)成?為什么失敗?」透過對方的說明，你也可以仔細(xì)判斷，那個計(jì)畫是否在規(guī)劃的一開始就有欠周詳，根本沒有執(zhí)行完成的必要?或者，其實(shí)有機(jī)會可以避免錯誤?

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　　領(lǐng)導(dǎo)人必須與他人進(jìn)行溝通，也需要管理事務(wù);藉由行為態(tài)度的面試，可以讓你評估他們的人際關(guān)系技巧，是否能夠進(jìn)行有效溝通。別忘了，仔細(xì)聆聽，也是溝通技巧的一部分。

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　　行為態(tài)度的面試也可以顯現(xiàn)個人的決策風(fēng)格，此時的考量應(yīng)該要以組織為本位：此人的決策風(fēng)格是否與組織一致?

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　　我知道華盛頓特區(qū)有一家高科技集團(tuán)，其執(zhí)行長的長期決策作風(fēng)，都是仰賴建立共識，這個概念包含了和諧與折沖;也就是說，當(dāng)大家走出會議室時，雖然決策的結(jié)果未必能讓大家都滿意，但至少每個人都愿意相挺。

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　　那名執(zhí)行長退休后，董事會找來另位一位人士接棒，他是一位三星上將，決策風(fēng)格落于光譜的另外一端：直接下令，要求員工聽命行事。這種風(fēng)格的轉(zhuǎn)換實(shí)在太過突然，許多員工(特別是資深的員工)曾經(jīng)享受過為決策貢獻(xiàn)心力的時光，認(rèn)為這才是一種尊重的表現(xiàn)，因此，有好幾個人立刻開始準(zhǔn)備另覓高就。

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　　理想的狀況是，董事會在做出這個決定時，除了改變風(fēng)格的好處之外，也要考量到其風(fēng)險。不過，就像是國會投票與總統(tǒng)選舉一樣，有時候，大家關(guān)注的焦點(diǎn)全放在如何解決燃眉之急。

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　　迪安.霍爾(Dan Hohl)在二○○三年出版了《結(jié)果第一：世界最高效組織的團(tuán)體訓(xùn)練法則》(Ranger Lead the Way)，這本書將決策類型分門別類，簡述得相當(dāng)清楚：

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　　「給我聽好，照做就是了?！惯@是將軍風(fēng)格。

　　當(dāng)時間急迫，團(tuán)隊(duì)欠缺獨(dú)立思考的能力以及/或適任能力的時候，確實(shí)效果不錯，而且，權(quán)威的界限也一清二楚。

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　　「這是我的決定，大家有什么其他考量?」

　　第一種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人要是有時間傾聽，或者要讓其他人覺得自己也多少有些貢獻(xiàn)，可以采取這種更為包容的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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　　「我還沒有做出最后決定，想聽聽大家的意見。」

　　這種說法已經(jīng)進(jìn)入了光譜的中段。適用于團(tuán)隊(duì)具備更強(qiáng)的工作實(shí)力，有時候，還需要充裕的時間加以配合，才能貫徹決策結(jié)果。

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　　「多數(shù)決?！?/span>

　　這種風(fēng)格可能有其缺陷，所謂的「多數(shù)」可能只有一個人，卻壓倒了真正多數(shù)的另外一方。

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　　「等我們凝聚共識?！?/span>

　　這種方法相當(dāng)耗時，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的參與程度很高，而且，一定要取得每一個人的同意之后，才能做出最后決定。不過，要是團(tuán)隊(duì)成員都很優(yōu)秀，針對需要?dú)v經(jīng)時間考驗(yàn)的重大決定，這倒不失為一個好方法。專家們通常運(yùn)用這種領(lǐng)導(dǎo)方式去設(shè)計(jì)工業(yè)規(guī)格，科技、工程或是涂漆的組合，都屬于這種范疇。

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　　「將決策授權(quán)。」

　　這是種相當(dāng)明快的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過，被指定授權(quán)決定的對象必須稱職適任、具有豐富經(jīng)驗(yàn)，才能發(fā)揮令人滿意的成效。

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　　有的人看起來雖然具備了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)，卻永遠(yuǎn)做不好，其中一個重要的原因是：擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人并非是能力的轉(zhuǎn)換，而是價值的轉(zhuǎn)換。對于處理與人有關(guān)的事物，你可能極具天分，不過，要是你天性喜歡獨(dú)自行動，而且希望獨(dú)享所有的榮耀與獎勵，你當(dāng)然不可能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

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　　我在前線擔(dān)任了近二十年的情報官，隨后又回到總部工作，里頭有哪一個單位適合我，誰也說不準(zhǔn)，或者，我的歸屬就是在局長辦公室?根據(jù)我早年所做的測驗(yàn)結(jié)果，可能證明我有一定的潛力，能夠從一個貢獻(xiàn)心力的員工，成功轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)人，不過，中情局不會只根據(jù)這些測驗(yàn)的結(jié)果，就貿(mào)然將某名員工擢升到主管的位置，當(dāng)然也沒有任何私人企業(yè)會這么做。事實(shí)上，中情局決定將員工升到資深職位，是評估該員的任務(wù)表現(xiàn)，以及長官的判斷與評量。中情局測驗(yàn)的主要價值，在于幫助員工建立自我意識，最后，在依據(jù)員工表現(xiàn)來評估升職的時候，讓測驗(yàn)結(jié)果具有佐證的功能。

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　　行為態(tài)度的面試、人格測驗(yàn)，以及過往的工作表現(xiàn)，有助于組織評定哪名員工具有領(lǐng)導(dǎo)潛能，也可以淘汰那些根本不該坐到執(zhí)行長大位的員工─搞不好他們連經(jīng)理人的位置也無法勝任。重要的是，標(biāo)準(zhǔn)化的測驗(yàn)，能夠幫助員工個人深入了解自己的工作能力與喜好。