管人累人，這個(gè)道理管理者都知道。 怎樣才能讓自己成為高效冷靜的管理者？ 制度管理是唯一的途徑和方法。

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1，自我反?。耗愕膱F(tuán)隊(duì)制度是如何實(shí)行的？

領(lǐng)導(dǎo)不帶頭執(zhí)行嗎？

制度出臺后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己經(jīng)常不執(zhí)行，或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求普通員工執(zhí)行。 長期以來，從上到下的效果，大家都不執(zhí)行了，回到了“人管人累”的局面。

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有沒有因?yàn)闊o視過程，只重視結(jié)果而沒有執(zhí)行的情況？

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因?yàn)橹贫缺旧砜赡懿缓侠恚匀绻麍?zhí)行的話，這個(gè)審查，需要那個(gè)簽名，很麻煩； 不實(shí)行。 結(jié)果一樣的話，領(lǐng)導(dǎo)也會同樣高興，也會稱贊部下“聰明”“干得好”。 長期以來，大家都無視過程，只追求結(jié)果。

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事實(shí)上，過程是結(jié)果的必須，結(jié)果是過程的必然。 如果在事前和事件中沒有控制的過程，就不會有好的結(jié)果。 即使有好的結(jié)果，也可能是偶然的、個(gè)別的。 如果沒有好的結(jié)果，就算追溯原因，也已經(jīng)晚了。 因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工都養(yǎng)成了不經(jīng)過流程只執(zhí)行結(jié)果的習(xí)慣。

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2，提高認(rèn)識：制度管理是為“讓員工改過自新”而進(jìn)行的系統(tǒng)工程

制度的制定和執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一個(gè)塑造人的過程。 為什么要決定制度？ 因?yàn)槟承┓矫娌灰?guī)范，有問題，所以有必要明確大家的行動要求。 本來就需要改變大家熟知的習(xí)慣行為，需要遵循制定的制度。

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誰都不喜歡被約束。 制度本身就是對人的約束，使人不習(xí)慣、不舒服、損害一些人的利益。 我本來是走小路上班的，你現(xiàn)在讓我走遠(yuǎn)了。 那怎么會呢？

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特別是對于習(xí)慣了自由散漫習(xí)慣的國民來說，管理者在決定制度之前，必須再三考慮這個(gè)制度是否可行、是否有信心、是否有決心執(zhí)行，這個(gè)制度如果自己也不太有信心，就更不要決定了否則，只會失去管理者的面子，降低管理威信。

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有因制度上的不平等而導(dǎo)致的不執(zhí)行嗎？

在一家企業(yè)中，除了高層可以“理所當(dāng)然”不執(zhí)行外，高層違反制度后，高層考慮到自己不能執(zhí)行制度，“拉網(wǎng)”是好的，但中層干部違反制度后，高層也逃避“有實(shí)際情況” 結(jié)果，到制度實(shí)行為止你的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)在制度面前人人平等嗎？

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3，制度管理基本上是對工作人員的責(zé)任

高明的管理者明白，制度管理就像擰緊螺絲。 擰緊需要很大的力氣，但是只要咬緊牙關(guān)，牢牢地固定，然后擰緊，從一開始就嚴(yán)格執(zhí)法，然后團(tuán)隊(duì)就形成了按照制度自動發(fā)揮作用的機(jī)制。 如果收緊不夠，就會慢慢放風(fēng)，制度壁壘成墻，球隊(duì)失去規(guī)則約束，風(fēng)氣越來越差。

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商鞅說：“懲罰必使其輕者重，輕者不到，重者不來。 這就是說被判刑，被判刑就事論事”((《商君書·靳令》) ) )。 也就是說，制度管理一定要用好處罰，對輕犯罪重罰，輕犯罪不來，重犯罪也不會發(fā)生，可以用刑罰停止刑罰，不用刑罰完成事情。

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害怕得罪人的管理者就像“水”，無能為力，對違反制度的部下不敢管，不想管，總是好好的。 員工也覺得上司脾氣好，有點(diǎn)喜歡那樣的管理者。

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但是，畢竟有些員工養(yǎng)成了輕視制度、輕視規(guī)則的惡習(xí)，最后犯了不可原諒的大錯(cuò)被開除，違法犯罪，“溺水而亡”，嚴(yán)厲的管理者像“火”，像燃燒一樣，像燃燒一樣。 長期以來，大家都養(yǎng)成了遵守紀(jì)律的好習(xí)慣。 不犯小錯(cuò)誤，沒大錯(cuò)，一生平安。

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我們常說的“打是父母的壞話，是愛”也是這個(gè)理由。 嚴(yán)格的制度管理是對員工的愛和責(zé)任，但下屬的違規(guī)行為有情理。 也就是說，是一種煽動和溺愛，下屬的小錯(cuò)誤可能會導(dǎo)致大錯(cuò)誤，這實(shí)質(zhì)上是對員工最大的傷害和不負(fù)責(zé)任。

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4，舍棄熟人的文化，創(chuàng)造生者的文化

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、部門的管理者，你的下屬怎么稱呼你為哥哥、哥哥、弟弟？ 如果有，這個(gè)“熟人文化”就會破壞團(tuán)隊(duì)的規(guī)則制度的形式。為什么？ 你和部下是兄弟關(guān)系，即使出了點(diǎn)差錯(cuò)，只要閉著眼睛就過去了。 他們?yōu)槭裁唇心愦蟾纾?只有一個(gè)目的。 他想追求特權(quán)，凌駕于所有人之上。 不遵守規(guī)則，專門針對隊(duì)伍，去旁邊。

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所以，管理者通過“群眾路線”與群眾融為一體，稱呼部下為兄弟，結(jié)果下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司無法消除情結(jié)。 后遺癥是部下寸步難行，不把制度當(dāng)一回事，嬉皮笑臉，整個(gè)隊(duì)伍的管理近乎失控。

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否則呢？ 事情更好辦，我們是工作關(guān)系、合同關(guān)系、公務(wù)公務(wù)關(guān)系，怎么來就怎么來，拿錢辦事，好好的，按制度來就行了。 我沒有哥哥，所以必須小心。 不這樣做的話會被懲罰的。 這就是“生者文化”。

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因此，無論是上司、社長還是部門經(jīng)理，要想順利帶隊(duì)，都必須拋棄“熟人文化”，構(gòu)建“生人文化”，為投機(jī)取巧的人預(yù)留空間。 那樣的話，制度的執(zhí)行當(dāng)然會變得順利。

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