績效管理系統(tǒng)是一個4 步驟的循環(huán)，“設定績效目標”，可確保主管與員工期望一致；“績效溝通與改善”，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；并在“績效考核與面談”時驗收成果；“獎懲與訓練發(fā)展”則可以為提升來年績效做預備。

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1：設定績效目標

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Q1. 如何為員工設定合理的績效目標？

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制訂目標要符合公司策略，并遵循“SMART ”原則：要明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有相關性（Relevant）、及有時間限制（Time-bound）。

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Q2. 如何取得對目標的共識，讓員工不需監(jiān)督，也能有好表現(xiàn)？

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要使員工在無人監(jiān)督的情況下也有好表現(xiàn)，就必須充分讓他們明白執(zhí)行任務的理由，否則可能會因為“不知為何而戰(zhàn)”，導致績效不佳。

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Q3. 如何協(xié)助員工克服阻礙，達成績效目標？

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主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行；甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。

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Q4. 當主管與員工對績效目標看法不同時，怎么辦？

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主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。

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2：績效溝通與改善

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Q1. 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效？

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主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩種做法，后者尤其能幫主管做到“及早知道、及早處理”。

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Q2. 主管最常碰上員工的哪些績效問題？如何解決？

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員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主管必須先查明員工“不照做”和“成果差”的原因，才能有效排除問題。

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Q3. 溝通后，員工的表現(xiàn)仍不盡理想，主管還能怎么做？

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經(jīng)理人發(fā)覺問題后，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題并未改善，主管最后可采強硬的處理手段。

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Q4. 主管應如何記錄員工的日常工作表現(xiàn)？

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主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、杰出績效背后的因素、實際表現(xiàn)和預期表現(xiàn)的落差，做為年度績效考核的參考。

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3：績效考核與面談

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Q1. 績效考核有哪些常用的方式？

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常見的績效考核有“評分”“排名”和“目標式”三種，各有優(yōu)缺點，組織應依照其特性與需求選擇。

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Q2. 績效面談前，主管與員工該做好哪些準備？

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面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，并搜集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。

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Q3. 公司發(fā)的考核表內容籠統(tǒng)，主管該怎么讓績效評估更明確？

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評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項目提出改進的做法，讓評分有意義。

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Q4. 主管在評分時，應避開哪些盲點，盡可能做到公正、客觀？

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主管評分時常陷入“以偏概全”、“刻板印象”等盲點，可透過“參考日常紀錄”，并力求給分“常態(tài)分配”，降低不公平。

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4：獎懲與訓練發(fā)展

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Q1 如何根據(jù)員工的績效報告，對做出恰當?shù)娜耸聸Q策？

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主管可依據(jù)員工工作能力及工作意愿高低，作為人事決策的判斷基礎。大多數(shù)的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。

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Q2 當員工績效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？

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主管須先假設“只要提供協(xié)助，員工便能克服困難”。只有確定績效問題，真的無法藉由改變工作環(huán)境、制度或主管管理行為以獲得改善時，才做出處分。

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Q3 績效普通和績效優(yōu)異的員工，獎勵的重點各該放在哪里？

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主管可以強調績效普通員工表現(xiàn)杰出的領域，讓員工知道主管認同他的成就；對于表現(xiàn)優(yōu)異者，則可善用他們的優(yōu)點或專業(yè)，請他們幫忙教導其他員工。

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Q4 如何根據(jù)表現(xiàn)，給予適當?shù)男劫Y獎勵？

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薪資設計應依照“依據(jù)績效高低，拉開員工薪資差距”原則。調薪時，可依據(jù)本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資的影響程度。

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Q5 如何根據(jù)每位員工的特性，制定績效發(fā)展計畫？

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績效發(fā)展計畫應聚焦在發(fā)展員工的技能、特點、能力與經(jīng)驗，以提升員工對公司的價值、強化員工的專業(yè)與競爭力，以承擔更高責任。

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2關鍵，讓組織聰明工作

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從2020年3月截至2021年3月17日，影音串流平臺Netflix的股價整整漲了64%，2021年１月美國富國銀行（Wells Fargo）更將其目標價從510美元上修至700美元。能不斷更新、推出好看的電影與影集，是Netflix獲得消費者喜愛的原因。

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創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長海斯汀（Reed Hastings）在《零規(guī)則》書中分享如何落實給予員工自由與責任的企業(yè)文化。其中，沒有休假限制、廢除差旅及費用規(guī)定，是他們最為人稱道的制度，但在給員工自由、減少控制的同時，必須不斷溝通，才有辦法達到“為自己負責”的成果。

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書中寫得輕松，但執(zhí)行起來卻十分困難。游戲橘子數(shù)位科技在2016年推出“休假無上限”，至今仍只有一成左右的員工請超過法定天數(shù)的休假。人力資源總監(jiān)張文杰表示，推動這個制度，除了想讓員工覺得公司有吸引力，宣示意味更大，“我們想把管理工作與生活的權力還給員工?！?/span>

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關鍵1：請假不需任何審核，把自主權還給員工

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把想傳達的文化與理念落實成制度，游戲橘子的請假方式改采“登錄制”，只要上系統(tǒng)登錄就算請假成功。也就是說，員工不需要主管同意就能請假，主管也沒有否決的權力。

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當然，也有主管會擔心：“如果員工績效很差又一直請假怎么辦？”“如果他一次請半年怎么辦？”但其實仔細思考這些問題，都可以找到合理的答案，“別說半年，一次連請兩個禮拜的假，你回公司上班就會覺得工作堆積如山”。

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張文杰指出，不管是在前期討論或溝通制度的過程中，他們都做了許多辯論。雖然初期公司彌漫著困惑與質疑的聲音，但他認為這件事絕對不會失控，因為“你把籠門打開，鳥不會馬上飛出來，它會徘徊在門口，四處張望籠門是不是真的打開?！睆埼慕鼙硎?，取消休假天數(shù)對臺灣人來說，還是會擔心自己是不是真的可以請，但制度要能推動，跟企業(yè)文化、同事與主管的信任度、自己對工作的期望都有關系。

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對員工來說，制度傳遞了這間公司希望你用更聰明、更有效的方法把工作做完；對管理階層來說，這個制度是一個提醒，員工投入的工作時間不應該跟績效畫上等號；不管公司制度是什么、員工怎么做事，最后還是要問他的績效如何。

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關鍵2：公司先釋出善意，員工才愿意替你打拼

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舉例來說，有些主管會擔心如果請假不需要他同意，員工可能會變得難以管理，但“在職涯中，你遇過幾次部屬想請假，而你不同意的情況？”張文杰認為，一個運作良好的管理文化，不應該發(fā)生員工請假而主管不準的情況，因為大家都知道游戲規(guī)則，如果請假會影響到別人或公司，照理來說是不會有人這么做，除非是發(fā)生不得已的情況。

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不過，過去還是有員工透過同事傳達請假訊息給主管。會出現(xiàn)這樣的情況，其實跟制度無關，而是兩人平常的關系就有問題，“到頭來， 這些松綁都是照妖鏡，管得好或不好，最終都會現(xiàn)形?！?/span>

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他表示，當初在討論休假無上限的制度時，跟創(chuàng)辦人劉柏園有過非常多的討論，但劉柏園最終都會丟出一個問題：“如果主管還沒準備好，我們就不改變了嗎？”他表示，勞方與資方都要追求互信跟雙贏，但公司有義務先釋出善意、提供福利，員工才會愿意跟你一起打拼。

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Netflix 取消休假制度至今快20 年，他們發(fā)現(xiàn)，給員工多一點自由，結果是他們更愿意當責、做事更負責任。但張文杰坦言，目前他們休假無上限的成效還不是非常明顯，“這世界上有很多做法， Netflix 的方法并不適用每家公司，而所有方法都不是簡單的二分法。”

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