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很多企業(yè)在培育人才之后，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：如果公司是以世界第一為愿景，那什么才叫世界第一？世界第一就是市場占有率第一，在這個目標前提下，公司一定要留住一流的關(guān)鍵人才。

這陣子有幾家企業(yè)的高級主管，不約而同地問我：公司花了幾年時間，好不容易培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，但卻害怕留不住這些人才。

他們想知道其他公司是怎么做的，尤其是某建筑國企，他們想標竿學(xué)習(xí)一下。

其實高級主管的擔心都有一個共同前提：這些公司過去幾年都在高速成長，但同仁的能力卻沒有跟著公司的成長上來。

而公司過去培養(yǎng)人才，都是單點培養(yǎng)，直到這幾年才開始做比較全面性的培訓(xùn)，公司主管們都可以感覺到，同仁的能力被有系統(tǒng)地快速培養(yǎng)出來。

對這些好不容易被培養(yǎng)出來的關(guān)鍵人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他們真的離開公司，對公司會造成很大損失。

而人才也不好從外面找，因為每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因為水土不服，很快就會陣亡，因此這些公司都是從公司內(nèi)部來做全面性的人才培養(yǎng)。

因此，當公司慢慢養(yǎng)出關(guān)鍵人才后，高級管理層確實該注意：「這些好不容易培養(yǎng)的關(guān)鍵人才，會不會因為能力提升，有了更好的工作選擇，興起離開的念頭？」

這個問題讓我想起之前任職的某建筑國企，有很多人才都沒有離開公司，愿意跟著公司一起成長。我想根據(jù)我的觀察提供一些建議：

1. 能力被看見，價值跟著提升

工作能力有被主管看見，是一件很重要的事情。主管可能會因此給你更多肯定，而我們也因為這樣的肯定，愿意更加努力。當你的能力持續(xù)被看見，你的價值也會跟著提升。在建筑國企這樣子的公司更加明顯，當你的能力被看見之后，就會在公司產(chǎn)生兩種價值：

◆實質(zhì)價值：

這里指的是薪水或分紅。如果你的工作表現(xiàn)非常好，加薪或分紅一定會是一般同仁的好幾倍，這樣的設(shè)計，是要讓價值「有感」。

舉個例子，年資相同、學(xué)歷一樣的兩位同仁，其中一位工作表現(xiàn)非常好，另一位工作表現(xiàn)平平，他們的分紅可能會差20~30萬。

◆職位晉升：

我在某建筑國企，公司有一個「young talent」的制度，能夠打破一般晉升年限，讓你在短短幾年內(nèi)升上管理職。簡單來說，只要能力夠強，就可以升職。

就算不是管理職，公司也會給你一個類似技術(shù)主管、專案主管，雖然手下不管人，但這個頭銜能讓你走出去抬頭挺胸，畢竟在建筑國企升主管并不容易。

2. 更多成長的舞臺，讓工作更有成就感

公司內(nèi)部有很多競賽活動，例如：持續(xù)改善活動競賽、創(chuàng)意發(fā)想競賽。為了在競賽得名，你會投入很多時間，也會得到很多協(xié)助，雖然過程辛苦，但如果每次都能在競賽中拿到前幾名，那種成就感有時會比實質(zhì)的金錢來得有意義。

此外，也有例行性工作輪調(diào)。不管你在什么崗位，是工程師還是主管，每隔幾年大主管就會來一個大風吹，表面聽起來很殘忍，其實是讓每個人在工作上有更多的學(xué)習(xí)舞臺，而不是同樣的工作一直做、一直做，完全沒有成就感。

最后一個則是創(chuàng)新項目專案的執(zhí)行和實現(xiàn)，讓工作不至于一成不變。那時我們的主管有規(guī)定，希望每年做的項目有10%到30％是從來沒做過的業(yè)務(wù)，這對當時的我而言是非常好的學(xué)習(xí)，工作內(nèi)容有了變化，也不容易厭倦。

3. 公司不斷成長，增強員工內(nèi)心的榮譽心與凝聚力

當時，公司有一個分紅公式，當公司賺錢的時候，只要透過這個公式，大概就能算出分紅有多少。這是非常透明且正向循環(huán)的一件事。

簡單講，只要你工作努力，公司賺錢，你領(lǐng)到的分紅也會越多，當公司的知名度提高，同仁在工作上也會有很強的榮譽心，甚至?xí)陨习酁闃s，這是一個很良性的循環(huán)。

除此之外，同仁與主管的凝聚力也很強。我記得，當時每半年單位內(nèi)都會舉辦一些球類競賽，有時候還會有大型烤肉活動；不要小看這些活動，這都是凝聚團隊向心力很棒的催化劑。

很多企業(yè)在培育人才之后，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：如果公司是以世界第一為愿景，那什么才叫世界第一？世界第一就是占有率第一，營收跟毛利也會跟著上去。

在這樣子的目標前提下，公司一定要留住一些關(guān)鍵一流的人才；唯有一流人才留在公司，他們才有機會形成一個強大的團隊，幫公司推向國際的舞臺，成為世界第一。

所以，為了留住關(guān)鍵人才，高階主管應(yīng)該要有很大的魄力，去思考如何讓這些的人才為公司奉獻，而公司應(yīng)該付給他們哪些額外的價值，好讓他們愿意留下來跟公司繼續(xù)奮斗。