高薪聘請(qǐng)一位「空降」主管職的人才進(jìn)到公司服務(wù)，人資單位卻最怕發(fā)生「原本老員工因此紛紛求去離職」，新主管往往會(huì)順?biāo)浦?、開始找自己過去共事過的部屬、伙伴來組建團(tuán)隊(duì)。此舉看似能快速補(bǔ)上缺口，但往往產(chǎn)生更大的管理議題，即便對(duì)當(dāng)事人而言，長(zhǎng)久以來總是同一批人在合作、有著共同的價(jià)值觀，對(duì)主管、員工、組織三者而言，都會(huì)產(chǎn)生不好的影響、難以持續(xù)成長(zhǎng)。

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人資最討厭一件事情就是：請(qǐng)了一個(gè)主管，接著團(tuán)隊(duì)就開始有人離職，接著這個(gè)新任主管就開始找自己的熟識(shí)或是之前的部屬來面試，然后錄取繼續(xù)共事。

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這有什么問題呢？用自己熟識(shí)的人，不是比較好溝通，比較有默契嗎？

但是事實(shí)上，這對(duì)人員或是主管而言不是絕對(duì)的好。

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從主管來說
管理的部分是不會(huì)精進(jìn)的，因?yàn)槟阒粫?huì)管理一種人，而這個(gè)人或是這個(gè)小團(tuán)體就隨你轉(zhuǎn)戰(zhàn)各地，雖然也許業(yè)績(jī)卓越，但是事實(shí)上你的管理層面還是原地打轉(zhuǎn)，這也讓你沒有其他的動(dòng)機(jī)和原因要去管理和接觸不同屬性和人格特質(zhì)的人。
同樣的一群人在一起，會(huì)發(fā)生問題永遠(yuǎn)是一樣，而大家都身在其中，也無法從不同的層面看問題，所以問題一直存在，大家卻都無法解決。這也會(huì)影響主管的領(lǐng)導(dǎo)以及解決問題的能力和思考
承上大家思考的方式都是同樣做的方向或是模式，只要遇到事情大家的想法都是同一個(gè)方向時(shí)候，主管不容易讓大家有不同的火花或是觸發(fā)，當(dāng)然整體團(tuán)隊(duì)就缺乏不同的聲音，也就會(huì)缺乏不同的思考層面。團(tuán)隊(duì)容易只能處理某一種事情，或是只要遇到某種情況就會(huì)無法運(yùn)作。
彼此之間太熟悉了，有真話也不好說，當(dāng)部屬表現(xiàn)不佳，甚至每下愈況時(shí)，無法真實(shí)與其討論和檢討，造成自己管理上的負(fù)擔(dān)同時(shí)也讓同仁無法在問題中改善和突破。

從人員而言
跟從同樣的主管，都是處理自己擅長(zhǎng)的問題和專案，這樣對(duì)自己其他方面的成長(zhǎng)是會(huì)有阻礙的
只跟同一種性質(zhì)的主管一起，或是長(zhǎng)期習(xí)慣這樣的管理模式，如果出去遇到不同的團(tuán)隊(duì)或是管理方式，就會(huì)遇到問題，比如溝通。
舉例：長(zhǎng)期和A主管一起，已經(jīng)有合作默契，很多事情都是口頭報(bào)告或是打個(gè)簡(jiǎn)訊，遇到不同的主管要求要寫會(huì)議紀(jì)錄或是例行性的進(jìn)度報(bào)告，就會(huì)覺得不被信任或是覺得麻煩不習(xí)慣，這也會(huì)造成新主管的管理問題，另外也會(huì)讓同仁在工作上覺得挫折。
同樣的一群人久了，雖說有默契，但是思考模式一樣這時(shí)候就彼此之間就比較不會(huì)有不一樣的火花和相互觸發(fā)。這除了對(duì)團(tuán)體本身不好外，對(duì)同仁自己也是阻礙自己其他方面的發(fā)展和學(xué)習(xí)。
明明主管發(fā)生問題，因?yàn)槭侵鞴苷?qǐng)自己來工作有知遇之恩，同時(shí)又太熟識(shí)所以很多事情，即便是錯(cuò)的也隱而不宣。

對(duì)組織而言
這樣的團(tuán)體在組織中也是會(huì)有危機(jī)的。

這樣的團(tuán)體總是來去一起，所以組織遇到主管要離職接著就會(huì)有一批小雞跟著要走。在人力和工作上發(fā)生問題。
團(tuán)體中相互遮掩弊端和錯(cuò)誤，導(dǎo)致組織營(yíng)運(yùn)發(fā)生問題和績(jī)效不彰的狀況。
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之前已經(jīng)提及過身為人資要怎樣處理

1、優(yōu)化面試流程，增加面試的關(guān)卡或不同單位的面試主管。
2、輪調(diào)機(jī)制的建立。
3、建立內(nèi)部文化，同時(shí)立定規(guī)定，例如親戚等不得進(jìn)入同部門。

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這些做法也還是會(huì)遇到阻礙，比如一直找不到合適或是有相同經(jīng)驗(yàn)的人。這部分其實(shí)有時(shí)候不是真的，因?yàn)橛行┲鞴芫褪菫榱艘易约旱娜诉M(jìn)來，所以總是對(duì)其他的面試者或是履歷表打槍或是挑剔，遇到這樣的狀況其實(shí)可以這樣做：

1、請(qǐng)更高階的主管參加面試，或是請(qǐng)其跨部門主管來參加面試。
2、專業(yè)題目的考試和測(cè)驗(yàn)（給予一個(gè)客觀的評(píng)測(cè)機(jī)會(huì)）。
3、建立有效的KPI若三個(gè)月沒有達(dá)標(biāo)就不繼續(xù)錄用（就算是自己人也是要通過的，同時(shí)建立客觀的KPI也可以讓同仁有真實(shí)的表現(xiàn)呈現(xiàn)）。
4、從優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)其他部門推薦有能力的人才加入這場(chǎng)面試。

另外還有一個(gè)比較嚴(yán)重的問題是主管刻意刁難不是自己的人，比如在工作上諸多挑剔，希望這個(gè)人能知難而退，讓自己可以說嘴然后再舉薦自己的人進(jìn)來。

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坦白說這個(gè)部分就是主管自己心態(tài)上的問題，這是無法防范的，當(dāng)然如果公司制度上可以規(guī)范，如果遇到這樣的事情屬實(shí)，主管將受處分，這樣是可以遏止一部分，只不過這樣就需要有明確的KPI或是事證，KPI是可以做到，但是事證就比較難了。

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整體而言公司得經(jīng)營(yíng)主管自己要身要正，自己帶頭不要找自己的親朋好友來公司任職尤其是空降部隊(duì)，并且藉由機(jī)會(huì)常常提醒主管要找專業(yè)的人才，不是自己喜歡或是親戚來上班，我想這個(gè)效用是比較大的，主管自己也會(huì)避忌一點(diǎn)。