?

創(chuàng)業(yè)公司由于初期走得艱辛，所以常常都是遇到共同創(chuàng)辦人或是優(yōu)秀同仁提出離開的想法時，創(chuàng)辦人或CEO才急忙忙的來詢問：

所以我有什么方法可以留住人才？
加薪或是增加股份？
要多少錢才留得住他/她？

在回答這個問題之前，我想先讓你知道，在體制完整的公司通常有以下幾種工具，讓你獎勵優(yōu)秀伙伴：

?

一、薪資：是同仁目前的市場價值
當你在錄取一個新進同仁的時候，通常薪資是最接近市場價值的時刻，但隨著同仁的年資增加，加薪的幅度是否有趕上外在市場的增值，或者是有沒有趕上同一職位新進同仁的薪資？

這是CEO要隨時放在心上的，「只見新人笑，哪聞舊人哭」在創(chuàng)業(yè)公司尤其要避免，因為大多數的資深同仁，都是在公司草創(chuàng)最不堪的時候，協助公司渡過難關的基石，所以隨著時間過去，CEO一定要隨時檢查同仁的薪資，與當年度貢獻的平衡。

再來，每個產業(yè)都有其獨特性，所以也別忘了把同仁的產業(yè)珍稀性列入一起考量。

例如：一樣是行銷，但公司的行銷就是能夠跟同產業(yè)的KOL 相處的很默契，這層關系的經營，也是人才珍稀性的加層項目

?

二、泛稱「業(yè)務獎金」的激勵獎金
不管是低月薪、高獎金，還是高月薪、低獎金的獎金制度，其實多半公司就是莊家，公司只是把原來該屬于薪資里的一部分，拿出來作為獎金。

短期能力能超越公司標準的人，拿的獎金就越高，拿不到獎金的人，其月薪就會相對性的減少，但對公司來說，其實總金額幾乎都等同于原本薪資總和。

所以「激勵獎金」的設計目的是以短期高獎金，激勵有能力的人幫公司在最快時間內達成業(yè)績，或是公司設定的戰(zhàn)略目標。

因此「激勵獎金」通常被視作是短效的類固醇，當場打有效，但時間一拖長，仍會回到同仁的穩(wěn)定戰(zhàn)力(也就是薪資，且等同于市場價值)，從CEO或公司的角度來看，穩(wěn)定成長的戰(zhàn)力，有時會遠比短期的業(yè)績暴沖來的踏實重要。

?

三、年終獎金
在說明真正的年終獎金之前，還有一個是保障年薪。

國內公司通常保障年薪是13 個月，也就是說你的年薪會是月薪乘以保障年薪月份，但有的公司保障年薪月份高達18 個月，你千萬別誤以為你可以領得更多，通常都是一樣的市場價值(年薪)。

所以當你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低，只是看起來好像當年度過農歷春節(jié)前領的比較多月份(但那也要看你是否熬得過日子而拿到這筆錢)。

上述的保障年薪月份通常也會被放在損益表中，編列在同仁薪資的年度預算中。

但除此之外，公司的營運若有明顯的超前，則有可能會有多發(fā)的年終獎金，所以這筆年終獎金，是用來獎賞這一年與公司一起創(chuàng)造佳績的伙伴們。

也因為通常是跟營收相關，所以他的獎勵基礎會是以月薪為單位，因為不同同仁能帶來的貢獻度，通常會與同仁的價值有正相關，也就是平常能力比較好的同仁，其貢獻度也有可能比較高，這也是通常年終獎金發(fā)放都是以月份為基期的原因。(有些安慰獎人人$1,000 的情況就不在這里討論)

?

四、紅利分紅
顧名思義就是去年的盈余，經決定后，可以分配給同仁的分紅，也因為是盈余，是扣除了成本及費用等等一堆的項目，所以通常都是以人為單位，不分位階及月薪，以最小差異化的方式，分配給所有一起努力的同仁，因為這是每一個崗位上的伙伴，一起兢兢業(yè)業(yè)的成果。

?

所以我常常跟創(chuàng)業(yè)團隊說：
「薪資給的是現在的市場價值，年終獎金與分紅是獎勵過去的貢獻，但未來靠的是你描繪的愿景與拿得到的ESOP」

ESOP 是一門專屬的大學問，寫起來三篇都寫不完，但簡單來說是公司與同仁有共同一致的利益目標，共同創(chuàng)造未來的價值。

所以在不過度稀釋股權的前提下，ESOP 的發(fā)放對象應該是有一致價值觀，且能夠為了一樣的愿景一同努力到天荒地老的伙伴

他不該是個用來「補償低薪資的暫時性手段」，或是為了挽留變心伙伴的手法。
我始終相信，公司經營要透明公開，所以會為了爭取ESOP 而要脅的伙伴，有時還不如忍心放手，因為他的私利并無法帶領我們走向更美好的未來。

創(chuàng)業(yè)公司靠的是熱情、專業(yè)與市場，才能共度難關并攜手共進，貧賤夫妻百事哀，除了要給伙伴穩(wěn)定的生活之外，好的愿景與可被執(zhí)行的理念，才是熱情與專業(yè)持續(xù)發(fā)展的北極星，才是一個最好版本的激勵方案。

不論是創(chuàng)業(yè)公司還是已成為企業(yè)的單位
只要能夠了解「伙伴是公司最重要的資產」
且愿意以健康的方式來激勵員工的，都叫做好公司！

好與壞是比出來的
筑招網會陪你一起找好公司