身為一個(gè)主管，如果你的團(tuán)隊(duì)中，有位成員聰明、態(tài)度積極，交辦的任務(wù)總是如期達(dá)成，你可能會(huì)松一口氣，心想「我正好可以把心力花在較麻煩的員工上。 」甚至把麻煩事都丟給對(duì)方，這個(gè)想法可能會(huì)讓你失去這名優(yōu)秀員工。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者沒有投資、回饋優(yōu)秀員工，容易發(fā)生兩種狀況，一是人才換到其他工作，再來就是熱情容易消耗殆盡。

這些情況的產(chǎn)生，來自于領(lǐng)導(dǎo)者的盲點(diǎn)：將多數(shù)心力花在需要協(xié)助、也較難有好產(chǎn)出的員工身上，而忽略出色員工。等到優(yōu)秀員工離開你，才發(fā)現(xiàn)招募、培養(yǎng)一名人才，成本高昂。因此，獲得頂尖員工固然欣喜，更重要的是，如何留住他，激發(fā)他更大潛能。主管平時(shí)應(yīng)從以下3件事著手：

1. 時(shí)常給予認(rèn)同

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千萬別把員工的付出視為理所當(dāng)然，當(dāng)他做對(duì)一件事，不要吝嗇贊美。只要人們感到自己獲得肯定，就更愿意放手嘗試其他可能。

舉例來說，適時(shí)讓優(yōu)秀員工成為眾人注目的焦點(diǎn)，在公開場(chǎng)合，如會(huì)議或員工大會(huì)上，贊揚(yáng)他的成就，讓他知道自己做的事有意義。

2. 描繪愿景、投其所好

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聰明的員工懂得精進(jìn)自己，督促自己不斷往上爬，但當(dāng)他看不到未來，或是覺得工作失去挑戰(zhàn)，就容易離開。亞伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）就是這類型的工作者，最后他選擇物理相對(duì)不知名的普林斯頓高等研究院（Institute for Advanced Study）為依歸，原因就是上司亞伯拉罕．弗萊茲（Abraham Flexner）擘畫的愿景。

擁有猶太血統(tǒng)的愛因斯坦，自知待在德國沒有未來；另一方面，愛因斯坦視成就或名聲如浮云，只想安靜研究。弗萊茲掌握愛因斯坦對(duì)環(huán)境與時(shí)間的渴望，提出誘人的條件，像是不須負(fù)責(zé)研究院的計(jì)畫，專注原本的研究、研究位置幽靜等，最終獲得愛因斯坦青睞。

3. 放手、設(shè)立挑戰(zhàn)

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好員工遇到問題時(shí)，習(xí)慣自己找答案，這時(shí)主管要避免急于給意見，讓他們自主思考，不僅能磨練下屬的思維邏輯，同時(shí)也是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的好方法。