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筆者在去年末接到集團高層的指派，將負責成立一個全新的事業(yè)部。團隊雖然不大，但擁有著獨立的預算，也對事業(yè)部的成敗負最終責任。雖然這不是筆者第一次從無到有的經(jīng)驗，但這一次，筆者所需承擔的責任更大、自主性更強，相應的也必須開始思考做為一個管理者，應該要以什么的風格與方法和未來的團隊成員相處。

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筆者所負責的新事業(yè)部是一個高度創(chuàng)新的項目，在市場上幾乎沒有前例，集團內部也沒有人有相關的經(jīng)驗，所以到目前為止，筆者只知道未來的管理方式絕對不能依循傳統(tǒng)的方式進行。但在沒有前例的情況下，筆者只能反向的去思考，什么叫傳統(tǒng)的管理？羅列出來，并試著朝著相反的方向去走，或許就是可行的方向。因此，筆者在此分享這些年來在工作所看到傳統(tǒng)的管理方法有哪些：

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以信息不對稱，鞏固領導權威

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國內企業(yè)傳統(tǒng)式的管理，強調的是鞏固管理者的權威，而這些權威可能來自于管理者本身的能力、經(jīng)驗或行事風格，所塑造出「強人」的形象，令下屬服從。次一級的則可能仰賴大量的資訊不對稱，制造出某些令下屬難以靠近的「禁區(qū)」，在這些禁區(qū)內，管理者的決策不受他人過問，也能為不確定性制造防火墻。

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例如：一般員工接觸不到高層或董事會，因此某些來自高層的決策，下屬多半是處于被動接收的狀態(tài)，若引起反彈，管理者可以輕易的推卸給更高層的領導者；相反的，如果是個眾人都能接受的「德政」，管理者則可將功勞納為己有。因此，握著這把「通往高層的鑰匙」，往往就是管理者權力的依據(jù)。

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筆者就曾聽過同行分享，他們集團內的某個管理者，就異于其他事業(yè)部的總經(jīng)理，與高層或董事會的會議往往獨自一人去參加；回來后，也常常選擇性的將會議上的訊息過濾后與事業(yè)部員工分享，導致該事業(yè)部員工常常要從其他平行事業(yè)部打聽消息，也常常做了許多無用工。究其原因，還是在于該管理者的處事風格偏向傳統(tǒng)，只是在這個資訊透明的年代，這種管理方法已開始出顯裂縫，逐漸難以見容于時代。

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以條件不對稱，取得商業(yè)利益

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一般的常識告訴我們，商業(yè)機構之間的交易，是根基于同等價值的交換，只要這個天秤是不平衡的，那么交易雙方就難以達成合作，或就算暫時性的達成合作，關系也很難走得長遠。

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那么如果在面臨投資人或領導層施加壓力的情況下，要求能有額外的成長，一般傳統(tǒng)的管理者想的可能不是增加業(yè)務或服務內容，而是壓縮他人的利潤空間。例如：持續(xù)性的成長可能來自于第一年門檻較低的合作條件，等合作關系建立后，第二、三年起再開始加高抽成、管理費或轉嫁例如運費、樣品等費用，簡言之就是再剝一層皮或再擰緊毛巾榨出一點水份。但長遠的影響則是兩者之間的關系越來越松動，一旦壓榨方的優(yōu)勢地位不復存在時，合作關系則會快速的崩潰。

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例如：多家廠商就曾共同反應，某家知名的傳統(tǒng)超市，入門時的合作條件相對較低，但只要銷售量一上去后，索要的抽成便會立即增加10-15%，賣得越好，抽成漲得越兇。但自從電商平臺興起后，這家超市便迎來廠商們雪崩式的終止合作，如今這家超市已經(jīng)瀕臨倒閉的狀態(tài)。

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對人事與財務，具有近乎偏執(zhí)的控制權

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傳統(tǒng)的管理往往會認為「財務」代表著管理者的「績效」，而「人事」代表管理者的「權力」，手握這兩把利刃，就能取得對公司或組織的完全控制，但凡有員工敢對這兩個領域提出質疑，就是對管理者權威的質疑。也因此大部分管理者傾向在這些信息上設置權限，或在相關職務上任用親信。

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筆者所見到的大部分例子，多是管理者過度迷戀于財務與人事權為自己創(chuàng)造的權力，而這些權力往往掩蓋住管理者不思進取的一面 ──自己不在技術、專業(yè)或道德層面提升以服眾，卻又每天嫌棄自己花太多時間在處理「雜事」、「瑣事」，殊不知與人、與錢有關的事，一定伴隨大量的繁瑣的工作，這是一種選擇，怨不得人。相反的，許多創(chuàng)新公司以開始將薪資、預算、人事升遷等訊息透明化，讓員工共同參與、監(jiān)督，并抱持著同一個目標方向努力，避免「一言堂」的現(xiàn)象。

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重視人脈資源，卻忘了向外開拓的重要性

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筆者接觸過許多商場招商的負責人，往往交流沒幾分鐘后，對方就會問筆者「你有什么資源？」，大致上就是在問筆者認識哪些大品牌的展店或營運部門什么層級的什么人，似乎這也就說明了你的實力在那里。而在中國工作也有個有趣的現(xiàn)象，舉凡買手、招商、人資等工作，幾乎都有非官方的行業(yè)共享群組，群組里幾乎都是同行或什至是競爭對手。

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筆者就曾親眼看過某公司人資在行業(yè)共享群里丟出一個候選人的簡歷問到：「這個候選人我們公司不要，誰要誰拿去」這樣的工作方式。也令筆者感慨，當初在面試招商主管時，幾乎每個候選人一坐下，第一件事就是翻開自己的手機通訊錄，告訴你他有哪些國際大品牌的人脈，而當筆者反問，如果有一天你的人脈耗盡，你會用什么方法去開發(fā)新的品牌時，候選人多半面露不可思議的表情，仿佛在向筆者說：「從沒有主管這樣要求的?！?/span>

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筆者當然樂見候選人有著「原生自帶」的人脈資源，但相比于此，筆者還是更希望員工有方法的持續(xù)開發(fā)獨特品牌，否則我們的商場相比于別人的特殊性何在？

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維持現(xiàn)狀重于改變

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現(xiàn)今的管理者多半在某個領域有長期的積累或貢獻，因而取得管理者的地位，但如今變化迅速的環(huán)境中，已再難有憑著「一招半式打天下」的可能性── 管理者不但要時常學習新事物，很多時候還要有著把過去專業(yè)「歸零」從來的心理準備，這種認知也是在鑒別傳統(tǒng)或創(chuàng)新型管理者的區(qū)別。

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需知道，創(chuàng)新往往隱含著許多的不確定性，也可能把過去所累積的豐功偉業(yè)一夕間敗壞。很多成功人士往往在職業(yè)生涯回顧時都會稱自己「一生只做好（對）了一件事」，也就說明著要有連續(xù)性的成功有多么困難。

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但筆者所接觸大量的管理者，即便要求創(chuàng)新的壓力早已兵臨城下，都還是傾向于固守既有的成就，緊閉城門，守好城里的一畝三分地，再以此與高層博奕，尋求「恐怖平衡」，例如：降低成本不讓公司虧錢，或是小有盈余，讓高層覺得多少還有存在的價值，管理者便得以保住飯碗和不需改變的態(tài)勢。

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筆者就曾聽過某家地產(chǎn)公司，在某處經(jīng)營商場的團隊，一直以來都處于損益兩平的邊緣，公司的高層下令該團隊進行大幅度的轉型，引進創(chuàng)新業(yè)態(tài)和全新的服務措施，結果該商場的總經(jīng)理回去后，第一件事就是裁撤了10 幾位客服人員，使得隔年第一季度呈現(xiàn)微幅的正營利，并在季度會議上向高層反嗆：「已經(jīng)賺錢了，還想要怎樣？」、「敢動我，我就把整個團隊解散了」等拒絕改變的例子。

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由上自下的單向溝通

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傳統(tǒng)的管理來自由上而下的溝通與目標分配，筆者所看過的例子多半為，公司的高層以財務增長的角度，為公司設定毛利或凈利的目標，再由各個事業(yè)部去認領，當然，過程中難免經(jīng)歷一段像在菜市場買菜，討價還價的過程，目標一旦確立后，管理者再來予以內部分配。

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筆者曾聽過一個真實極端的例子：某家電話行銷公司，年度目標是營業(yè)額需達到1,000 萬，公司共有12 位電話行銷專員，所以就簡單粗暴的將1,000 萬除以12 個月，再除以12 個人，再稍稍加上一點緩沖，得到每個人、每個月要貢獻7.5 萬的業(yè)績。

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依據(jù)過去的經(jīng)驗，7.5 萬元大概需要30 個成交訂單，而每通電話的成交機率約為千分之一，因此每個人、每個月要打3 萬通電話，每天要打1,300 多通電話。隔天群組里發(fā)出公告，以及獎懲辦法，年度計畫會議就算是開完了，接下來的每一天，管理者就只要管好每個電話行銷專員打了幾通電話，或頂多在辦公室墻上貼著「不要為失敗找借口，要為成功找方法」或「勤奮、堅持、成就未來」等標語，三不五時開晨會喊喊口號，或在群組里發(fā)送勵志的文章，管理者的責任也就盡了。這使得管理者不需要去思考公司中長期的發(fā)展方向、與競爭者之間的關系、產(chǎn)品或服務的升級、員工與顧客的反饋等較復雜的雙向或多向之間的問題。

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管理，是一輩子的學問

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本文的目的并不是在討論傳統(tǒng)或創(chuàng)新管理方法的優(yōu)劣，而只是筆者在摸索過程中的一種思考路徑。當然，企業(yè)還是要依據(jù)自己所在的產(chǎn)業(yè)或生命周期，找到最合適的管理取向。

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筆者認為，學習管理是一項一輩子的學問，有幸在此時開啟了這扇大門，也警惕自己抱持著謙卑的態(tài)度面對即將到來的挑戰(zhàn)，不該為了試圖讓自己看起來更年輕、開明，而一味的為否定而否定。同時，也與讀者們共勉，如果我們曾在過去的職涯中看到了太多用不合適方法來進行管理的負面教材，當有一天輪到我們做為管理者時，或許應該有更充足的準備和反思。

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