目前，從國家和地方的政策引導及市場導向來分析，設(shè)計和施工企業(yè)都面臨著業(yè)務轉(zhuǎn)型，開展工程總承包業(yè)務，以適應工程建設(shè)組織模式的變革，設(shè)計企業(yè)如何做好業(yè)務風險防控。對于設(shè)計企業(yè)而言，設(shè)計在建筑產(chǎn)業(yè)鏈處于龍頭地位，設(shè)計企業(yè)牽頭開展工程總承包業(yè)務是設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型的大勢所趨。由于工程總承包項目的業(yè)務范圍、組織模式、管理方式等相較于設(shè)計工作有本質(zhì)區(qū)別，設(shè)計企業(yè)在如何補齊采購、施工及管理環(huán)節(jié)短板的同時，如何做好工程總承包項目的風險防控，成為設(shè)計企業(yè)面臨的重要課題之一。本文結(jié)合中國建筑西北設(shè)計研究院有限公司(以下簡稱“中建西北院”)開展工程總承包業(yè)務的多年經(jīng)驗進行分析和總結(jié)，以期為設(shè)計企業(yè)在工程總承包業(yè)務中的風險防控提供一定的借鑒和幫助。

　　2016年5月20日，住建部正式印發(fā)了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號)。該文的出臺，是進一步深化建設(shè)項目組織實施方式改革、深入推廣工程總承包制、提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益以及工程總承包供給能力的重要指導文件。它從工程總承包項目的發(fā)包條件、招標過程、分包管理、監(jiān)管手續(xù)、管理體系等方面作出了規(guī)定，也從操作層面給出了具體意見和措施。

　　2020年3月1日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)開始施行，《管理辦法》符合黨和國家對高質(zhì)量發(fā)展的總要求，有利于推動我國建設(shè)組織模式變革，同時解決國內(nèi)各地方在工程總承包模式的實踐中關(guān)于工程總承包的政策性規(guī)定互相矛盾的問題，將極大地促進我國工程總承包實現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展。

　　隨著政策及市場的推動，越來越多的設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務，但由于工程總承包項目所包含的內(nèi)容較為復雜，面對的環(huán)境具有許多不確定性，在項目實施過程中，由于經(jīng)營決策、政策變化、不可抗力、技術(shù)方案不成熟、管理程序不規(guī)范、設(shè)計變更、工程量遺漏、發(fā)生質(zhì)量或安全事故等原因，容易造成投資、質(zhì)量、工期、安全等方面的損失。同時，由于絕大多數(shù)設(shè)計企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗，不能很好地規(guī)避上述風險，為企業(yè)帶來了不可估量的損失。

　　設(shè)計企業(yè)開展工程總承包面臨的風險

　　現(xiàn)行政策法規(guī)與市場不匹配的風險

　　我國現(xiàn)行的政策法規(guī)基本還是按照勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理分別制定的，在許多方面和工程總承包不匹配。例如，工程總承包項目如何招投標、評審報價，仍沒有完全統(tǒng)一的規(guī)定;市場準入存在差別，承擔可研、初步設(shè)計的企業(yè)是否能夠參與工程總承包投標，各地還存在一些慣性思維;設(shè)計、采購、施工的適用稅率是否必須一致或采用不同稅率計稅，也無依據(jù);總價包干合同和政府審計作為結(jié)算依據(jù)之間的沖突等。這些政策層面的問題如果得不到解決，勢必會對工程總承包的實施和發(fā)展造成阻礙，也會給工程總承包企業(yè)履約帶來較大的風險。

　　合理選擇合作伙伴的風險

　　《管理辦法》雖然明確了設(shè)計企業(yè)可以直接申請施工資質(zhì)的途徑和要求，但就目前而言，設(shè)計企業(yè)一般仍不具備施工資質(zhì)，在承接工程總承包業(yè)務時，需要與施工企業(yè)組成聯(lián)合體完成。是否有經(jīng)過實踐檢驗的、可信賴的合作伙伴，也是擺在設(shè)計企業(yè)面前的難題。合作施工企業(yè)的選擇，對于工程總承包項目在實施過程中可能面臨的質(zhì)量、進度、安全等風險的防范，起著極其關(guān)鍵的作用。

　　企業(yè)組織和管理的風險

　　工程總承包的項目管理不是簡單的設(shè)計管理、采購管理、施工管理的疊加，而是一個系統(tǒng)工程，要求企業(yè)建立與行業(yè)發(fā)展相適應、與自身管理模式相匹配的組織體系、資源配置、管理程序和作業(yè)指導文件。多數(shù)設(shè)計企業(yè)習慣于工程設(shè)計，項目管理機構(gòu)不夠完善、管理相對粗放，嚴重制約了工程總承包市場的拓展。雖然《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2017對工程總承包管理機構(gòu)和崗位作出了要求，但真正能夠?qū)崿F(xiàn)管理機構(gòu)轉(zhuǎn)型的設(shè)計企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)組織和管理風險尤為突出。

　　合同管理風險

　　工程總承包是一種高風險、高回報的業(yè)務形式。能否取得高回報，取決于企業(yè)實施項目和管控風險的能力。與單純的設(shè)計業(yè)務相比，工程總承包項目要面臨合同范圍擴大、業(yè)務范圍擴大和管理范圍擴大等帶來的風險。這些風險的風險因素更為集中、不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制，在風險凸顯前就應當察覺，并能及時就風險影響的范圍和程度采取相應的對策、措施，以提高抵御風險的能力。采用總價包干合同形式的，由于在簽訂合同時項目沒有詳細的圖紙等基礎(chǔ)資料，一旦報價出現(xiàn)偏差和對項目風險因素考慮不夠周全，或項目管理過程中出現(xiàn)失誤，就往往會造成履約過程中的虧損。而虧損往往可能是百萬、千萬級的，這對體量較小的設(shè)計企業(yè)來說，無疑是很難承受的。雖然《管理辦法》第十五條作出了“建設(shè)單位和工程總承包單位應當加強風險管理，合理分擔風險”的規(guī)定，但這種分擔必須附加前提條件，即發(fā)包人應當支付足夠的風險對價，而不是簡單的一句“本項目是工程總承包模式，所有風險由乙方承擔”?！逗贤ā返幕驹瓌t是等價有償，如果發(fā)包人將自身應當承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給承包人，那么其應當支付相應對價，否則就破壞了“市場公平、等價有償、顯失公平”的基本原則。

　　復合型管理人才缺乏的風險

　　工程總承包模式寬泛的管理范疇，要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、精成本、通商務、擅管理的復合型項目管理人才。傳統(tǒng)的設(shè)計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，由于原來培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏復合型人才。設(shè)計人員從技術(shù)思維轉(zhuǎn)向管理思維、從局部思維轉(zhuǎn)向全局思維，需要一個較長的過程。中建西北院在實踐中很重要的一項工作是培養(yǎng)和積累適合工程總承包業(yè)務發(fā)展的復合型管理人才。這一問題不是簡單地靠社會招聘或引進就能很好地解決，因為單獨懂技術(shù)、精成本、通商務或者擅管理的人容易獲得，社會已經(jīng)積累了大量的各類型人才，對于設(shè)計企業(yè)而言，但獲得企業(yè)適用的復合型管理人才并不是一件容易的事。

　　項目安全生產(chǎn)的風險

　　在工程總承包模式下，總承包企業(yè)要對項目的質(zhì)量、安全等全面負責，是第一責任人。而項目的安全生產(chǎn)管理又和施工企業(yè)的管理水平和重視程度直接相關(guān)，工程總承包企業(yè)經(jīng)常面臨“心有余力不足”“隔靴搔癢”等困境。因此，如果工程總承包企業(yè)的安全體系不健全、監(jiān)管不到位，將面臨極大的管理風險和責任。例如，“江西豐城電廠事故”，作為工程總承包單位的設(shè)計企業(yè)就被追究了主要安全管理責任，可以說是給全部開展工程總承包業(yè)務的設(shè)計企業(yè)敲響了警鐘，但設(shè)計企業(yè)是否真正具備較強的安全生產(chǎn)管控能力，仍需接受進一步檢驗。

　　資金財務風險

　　設(shè)計企業(yè)并非是資金集中型企業(yè)，往往無法承擔較大的資金和財務風險。一般的中小型設(shè)計企業(yè)，在開展工程總承包業(yè)務時，可能會“一著不慎、滿盤皆輸”，大型設(shè)計企業(yè)也可能會出現(xiàn)壞賬、死賬等不良后果。一些項目需要解決客戶的融資問題，需要將融資、設(shè)計、采購、施工通盤考慮，即用FEPC模式來運作。但是，目前大多數(shù)設(shè)計企業(yè)都不具備資本運作能力，因此，在實際操作中會產(chǎn)生較大的資金風險。

　　風險防范措施與建議

　　學好政策，用好政策

　　有意長久發(fā)展工程總承包業(yè)務的設(shè)計企業(yè)當成立專門的政策研究和培訓部門，明確專門的人員分工;緊盯政策及市場的變化，對國家和地方的政策法規(guī)及時研究和組織學習;深挖政策出臺的背景和目的，處理政策中的“危機”，對政策風險進行防范和控制，及時抓住機遇。最重要的是，需要從政策出臺的背景和政策條文中，準確分析和預判未來一定時期內(nèi)工程總承包業(yè)務的發(fā)展方向和主要實施路徑，從而建立起與自身相適應的管理體系，以促進業(yè)務的穩(wěn)定健康發(fā)展。

　　選好合作伙伴

　　作為承擔工程總承包業(yè)務的設(shè)計企業(yè)，在選擇施工合作伙伴時應當從以下方面進行分析、考察、決策：一是合作伙伴的信譽、在社會及行業(yè)內(nèi)的地位;二是合作伙伴的企業(yè)性質(zhì)和上下游關(guān)系;三是合作伙伴的資金財務狀況;四是合作伙伴的資質(zhì)等級及項目經(jīng)驗;五是合作伙伴涉及的訴訟及仲裁案件情況;六是合作伙伴的其他相關(guān)因素。

　　除了要考慮上述因素外，還需要將雙方合作協(xié)議進行規(guī)范化和精細化，將涉及到的責任、權(quán)利、義務等約定落實到合同文件中。對設(shè)計企業(yè)來說，尤其要將不擅長的施工內(nèi)容的各類責任明確由合作伙伴承擔，采用風險轉(zhuǎn)移的策略，以降低設(shè)計企業(yè)在工程施工中面臨的風險及可能造成的損失。

　　完善企業(yè)組織

　　設(shè)計企業(yè)需要盡快從機構(gòu)和制度上完成轉(zhuǎn)型，設(shè)立專門開展工程總承包業(yè)務的部門、配套項目實施所需的職能部門。在完善企業(yè)管理機構(gòu)的同時，完善項目管理機構(gòu)，保證項目管理人員數(shù)量和質(zhì)量。在國家政策和法規(guī)約束下，制定適用于本企業(yè)的管理標準和規(guī)章制度，做好規(guī)范化、精細化項目管理工作，降低本企業(yè)的組織和管理風險。

　　中建西北院針對工程總承包業(yè)務專門成立了工程管理公司，并向下設(shè)置了市場部、設(shè)計交付部、合約采購部、工程控制部、安全生產(chǎn)辦公室、創(chuàng)新發(fā)展中心、綜合管理部七個職能部門，同時堅持以項目實施為中心的原則和要求，完善企業(yè)組織，加強企業(yè)級對項目的配合、協(xié)助、管理等職能。

　　提高合同管理水平

　　一方面，制定合理的經(jīng)營管理辦法。對于項目承接和合同簽訂要重視經(jīng)營質(zhì)量，進行項目的標前風險評估，設(shè)定承接底線，從根本上杜絕項目的“先天風險”，這是工程總承包項目風險防控重要的一環(huán);另一方面，健全合同管理職能。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營部門、財務資金部門、合約管理部門、法務部門應切實負起責任，在與客戶進行合同談判時，就要充分利用相關(guān)法律法規(guī)以及自身經(jīng)驗等，與客戶商定合理的風險分配原則，設(shè)計企業(yè)作為承包方，決不能無底線妥協(xié)，在合同中承擔無限風險。

　　提高設(shè)計與成本綜合管理能力

　　從目前工程總承包的發(fā)展趨勢來看，未來工程總承包項目的承包范圍極大可能是按照“施工圖+施工”的模式進行推進，合同價格形式也會是基于初步設(shè)計下的總價包干。這就要求，設(shè)計企業(yè)必須具備在前期缺乏詳細施工圖設(shè)計文件時進行清單編制和報價的能力。清單編制和報價的質(zhì)量好壞，往往決定著項目的盈虧密切相關(guān)。因此，設(shè)計企業(yè)需要在發(fā)揮自身設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢的同時，加強成本管理水平與設(shè)計優(yōu)化能力、制定設(shè)計與成本綜合管控的管理方法和管理制度，這是設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務必須要具備的能力之一。

　　推進復合型管理人才的培養(yǎng)

　　設(shè)計企業(yè)如何獲得復合型人才?筆者建議，企業(yè)應當采用“自培為主、招聘輔助”的人才策略。自培為主是指在設(shè)計企業(yè)內(nèi)部，要利用工程總承包這一新平臺，將專業(yè)技術(shù)人才盡快轉(zhuǎn)型為適應工程總承包所需。設(shè)計企業(yè)的員工普遍具有規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、電氣、景觀等專業(yè)背景，通過提供有競爭力的薪資待遇，并考慮個人發(fā)展意愿，采用企業(yè)內(nèi)部選聘、內(nèi)部調(diào)派等形式，優(yōu)先選用企業(yè)原有員工。加大重點院校應屆畢業(yè)生的招聘力度，錄用認同企業(yè)文化和理念、志同道合的優(yōu)秀畢業(yè)生，到崗后企業(yè)應安排有經(jīng)驗、有能力的老師進行傳幫帶，制定合理的人才培養(yǎng)計劃，使其快速成長為項目所需的復合型人才。招聘輔助是指在設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型起步、擴展過程中人力不足、缺失某專項人才等情況下，企業(yè)可采用社會招聘的形勢，快速補充人員。此類人員雖然到崗后能很快展開工作，但時常存在對企業(yè)的認同感不夠、人員的穩(wěn)定性不足、錄用前的了解是否充分和真實等問題，是否能夠短期內(nèi)成長為企業(yè)所需的復合型人才，存在較多未知因素。通過上述兩條人才通道，可以有效獲得熟悉項目運作的復合型人才，這也是設(shè)計企業(yè)能在工程總承包領(lǐng)域長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　建立健全安全生產(chǎn)機構(gòu)

　　為開展工程總承包業(yè)務，中建西北院專門申請了安全生產(chǎn)許可證，確保工程總承包項目的安全生產(chǎn)管理合法、合規(guī)。在院、公司兩級分別建立健全了安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，完善了安全生產(chǎn)管理體系，制定了安全生產(chǎn)管理制度。所有管理人員全員參加安全生產(chǎn)培訓，主管領(lǐng)導、安全生產(chǎn)辦公室人員、項目經(jīng)理、安全工程師按照要求參加考試，并取得了注冊安全工程師、安全生產(chǎn)管理三類人員等相關(guān)證書。

　　沒有安全就沒有生產(chǎn)，有了安全才能生產(chǎn)。在實際安全管理工作中，中建西北院把安全生產(chǎn)時刻放在首位，并在項目管理中推行安全生產(chǎn)工作“三全”管理，即安全管理工作要做到全面管理、全員管理、全程管理。

　　嚴格防控資金風險

　　設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務，應提高財務資金部門的工程財務管理水平，從資金管理方面反作用和反要求項目管理，以規(guī)范項目的財務資金管理，守住財務制度的紅線。通過規(guī)范的財務資金管理和項目管理的有效結(jié)合，可有效預防設(shè)計企業(yè)的資金鏈容易緊張、應收賬款增加等問題，為企業(yè)降低風險。同時，必須提高資源的調(diào)控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，結(jié)合企業(yè)的實際進行適當?shù)馁Y源整合，加大應收賬款清欠力度，以充盈的資金鏈和資金財務防控措施提升企業(yè)的抗風險能力。

　　結(jié)語

　　對設(shè)計企業(yè)而言，工程總承包業(yè)務既是機遇也是挑戰(zhàn)。無論是從全球承發(fā)包模式主流還是從國內(nèi)建筑業(yè)改革的方向來看，業(yè)務轉(zhuǎn)型必將是所有設(shè)計企業(yè)必須面對的重要問題。如果設(shè)計企業(yè)不開展工程總承包業(yè)務，就很可能面臨原有的施工圖業(yè)務部分流失，從而增加企業(yè)的經(jīng)營壓力。設(shè)計企業(yè)應在充分分析自身優(yōu)劣勢的前提下，合理確定轉(zhuǎn)型方向及轉(zhuǎn)型路徑，借鑒行業(yè)先進經(jīng)驗，盡快補齊短板，制定適合自身發(fā)展的管理與組織模式，構(gòu)建核心能力，將風險防控放在突出的位置并貫穿項目始終，才能夠支撐企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。