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　　大部分離職的人都知道為什么要離開「這里」，而且他們不斷說服自己必須要離開， 但是只有極少數(shù)人會想到，「這里」該撿的貝殼都撿完了嗎?如果已經(jīng)沒有回頭的余地，那么下一步應該到「哪里」去?

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　　就業(yè)者在一生的職涯中，免不了會面臨必須換公司的時刻：有的人是被迫離開， 有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。

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　　離職面試

　　我在專業(yè)經(jīng)理人職涯的初期，經(jīng)常擔任招聘面試官的角色，但后期由于職位較高，所以除非是高階職務(wù)的招聘，否則我很少再擔任招聘面試官。不過，當我晉升到企業(yè)金字塔頂端的時候，反而經(jīng)常擔任「離職面試官」(exit interview)的角色。當有高階主管離職的時候， 我都要親自面試，了解他要離開的原因，以作為公司未來改善的參考。

　　通常員工離職的時候，能公開的原因不外乎：自己的人生規(guī)劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等。如果離職面試官懂得使用一些技巧，通常員工都會把心里的話和真正離職的原因都說出來，這就是所謂的「鳥之將死，其鳴也哀;人之將死，其言也善」─ ─人都要離職了，不妨告訴你真心話。

　　根據(jù)我多年離職面試的經(jīng)驗，中低階層員工離職的主要原因，有八成以上都是跟直屬主管處不好，或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至于高階主管主動離職的主要原因，幾乎百分之百都是因為在企業(yè)里失去了「自主權(quán)」(autonomy)，或許是被動明升暗降，或許是被架空，或許是被冰凍起來。

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　　只想著要離開這里

　　我在第一本書《創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)導師程天縱的經(jīng)營學》中的〈「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中，提到了惠普公司創(chuàng)辦人之一比爾.惠利特(Bill Hewlett)先生說的一段話：

　　每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到，即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優(yōu)秀的公司。

　　我從來就不認為就業(yè)者必須對企業(yè)忠誠到「從一而終」，惠利特也認為，即使當時惠普是最令人向往的公司，員工也會因為各種原因而離開。所以，企業(yè)經(jīng)營者要求員工不離職是不切實際的。

　　但是，不管是什么階層的員工，不管是公開的、實際的或主要的原因是什么，大部分離職的員工都只著眼于為什么要離開這里(現(xiàn)在的公司)，而沒有考慮到離開這里后，為什么要去那里(下一個公司)?

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　　為什么要去那里?

　　最近有個自己創(chuàng)業(yè)當上市公司老板的好朋友找我?guī)兔ΑＫ嬖V我，公司里有個已經(jīng)培養(yǎng)十多年的優(yōu)秀年輕主管要離職，由于我也認識這個主管，因此希望我能夠跟他談?wù)?，改變他的主意，讓他不要離職。由于時間緊迫，在十二月二十四日圣誕夜晚上，我約了這位想要換公司的年輕主管到我家里聊聊。

　　我并沒有問他為什么要離開，而是先問他要去哪里、擔任什么職務(wù)，我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發(fā)展顧問」(career counselor)的角色，而不是只想勸他不要離職。

　　基于對我的信任，他告訴了我要去哪里、擔任什么職務(wù)，然后就急著解釋為什么要離開這里。我沒有興趣聽他「為什么要離開這里」的理由，反而問他：「你的弱點或缺點是什么，你自己知道嗎?」這個問題來得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出來。

　　他怎么回答不是重點，他為什么離職、去哪里、做什么、薪水待遇多少，也都不重要。大部分離職的人，滿腦子都是「為什么要離開這里?」力圖說服自己「離開這里是正確的決定」，也力圖說服別人相信，這個決定是對的。

　　在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數(shù)，連我自己都換過三家公司，所以換工作、換公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺哪幾塊拼圖、在「這里」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那里」可以找到「這里」沒有的幾塊拼圖?

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　　我的例子

　　我的職業(yè)生涯，始于一家小貿(mào)易公司的電子設(shè)備進口部門，擔任一個小業(yè)務(wù)員。在這里三年的時間，我學到了各種游擊隊的作戰(zhàn)方法和生存技巧，以及在國外找產(chǎn)品、搶代理的業(yè)務(wù)拓展模式。

　　進入惠普臺灣之后，開始接受正規(guī)軍訓練和團隊作戰(zhàn)能力，按步就班系統(tǒng)化的管理培訓。在實務(wù)方面，技術(shù)引進印刷電路板(printed circuit board, PCB)工廠、成立惠普國際采購處、成立策略規(guī)劃合資顧問公司等。

　　一九八八年派駐在香港，成立亞洲區(qū)市場部門，開始我的國際化管理經(jīng)驗的養(yǎng)成。一九九○年派駐加州矽谷的惠普總部，參與并且了解跨國公司總部權(quán)力核心的運作模式，下班后念企管碩士融入美國文化。一九九二到一九九七年派駐北京，快速累積大陸經(jīng)驗，同時養(yǎng)成了「不靠職權(quán)的領(lǐng)導能力」(managing without position power)。一九九七年底，我知道我在惠普已經(jīng)碰到了我的「玻璃天花板」，繼續(xù)留在惠普已經(jīng)找不到我缺少的幾塊「專業(yè)經(jīng)理人」拼圖。

　　一九九七年底加入德州儀器公司(Texas Instruments, TI)，擔任亞洲區(qū)總裁，同時成為公司核心策略小組成員之一，正式參與跨國公司核心權(quán)力圈子的運作。二○○七年中，經(jīng)歷過生產(chǎn)制造管理、產(chǎn)品模具及機構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品事業(yè)盈虧自負的利潤中心之后，我知道在德州儀器已經(jīng)找不到自己最后需要的幾塊拼圖。而我的最終目標，則是成為跨國企業(yè)的執(zhí)行長。

　　于是我離開德州儀器，加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海，并在二○○ 七到二○一二的五年當中，完成了最后的幾塊拼圖。

　　在六十歲這一年，我為自己的職業(yè)生涯畫上了一個圓滿的句點，也正式結(jié)束了「專業(yè)經(jīng)理人」的職涯，開始退休后的經(jīng)驗傳承之旅。

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　　職業(yè)生涯回顧

　　在我的職涯早期，我并沒有很清晰的輪廓，去預知自己三十多年后的圖像應該長什么樣子。就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩，看到漂亮的貝殼，就撿起來收進袋子里，一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子里的貝殼，直到天黑，然后回家。我也可以繼續(xù)尋找新的貝殼，收進袋子里，然后再一路想：「我用這些貝殼可以拼出什么東西來?」

　　我選擇了后者。雖然我不知道未來會是什么樣子，雖然我不知道這些貝殼可以拼出什么東西來，但是我知道這里已經(jīng)沒有「我想要撿的貝殼」了，于是就往前走。袋子里面的貝殼不斷地增加，我對于未來的圖像越來越清晰，我也越清楚知道我缺什么貝殼、該往哪里去找，最終在六十歲那年成就了自我。

　　大部分離職的人，都知道為什么要離開「這里」，而且他們不斷說服自己必須要離開， 但是只有極少數(shù)人會想到，「這里」該撿的貝殼都撿完了嗎?如果已經(jīng)沒有回頭的余地，那么下一步應該到「哪里」去?這時應該停下來看看袋子里面的貝殼，想想看自己想用這些貝殼做出什么東西來，還缺哪些貝殼，應該到哪里去才找得到。

　　離開「這里」的原因和理由很容易找，但是要去「哪里」卻不容易搞清楚。

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　　結(jié)語

　　回到圣誕夜與這位即將離職的年輕主管的談話。對于他為什么要離開，我沒有興趣知道，我覺得真正重要的是，他要去哪里?為什么要去那里?這就是為什么要從「他是否了解自己缺什么」開始談起的理由。

　　他在「這里」受到重用，二○一八年初開始擔任兩個產(chǎn)品線的主管，負責研發(fā)、制造、行銷和盈虧。他要去的「那里」是個全新環(huán)境，只擔任產(chǎn)品經(jīng)理的職務(wù)，光桿司令一個，只負責為公司尋找可以代理的國外新產(chǎn)品。

　　離開「這里」的原因?不重要，不說也罷。經(jīng)過一夜的長談，他改變主意了嗎?隔了兩天，他送給我一個訊息，仍然要離開，因為他覺得自己還年輕，想要嘗試新的環(huán)境。不禁讓我想起過去演講時，經(jīng)常提醒年輕人的一句話：真正的敵人不是外面的競爭對手，是「自己」和「時間」!