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? ? ? ?前陣子碰到一位年輕的學(xué)員提問：他在公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職，是幕僚的角色，老板指派他在公司內(nèi)推動(dòng)一個(gè)新的管理制度，不過因?yàn)楣緦儆诮ㄖ袠I(yè)，大部分員工都比他年長(zhǎng)又抗拒變革，加上他自己手上權(quán)力又不夠，該怎么做才能順利完成老板交辦的工作？

因?yàn)槲腋鶭oe過去都從事企管顧問這個(gè)行業(yè)，經(jīng)常受客戶的委托到企業(yè)里推動(dòng)組織上的變革，所以針對(duì)這位學(xué)員提出的問題，我從工作經(jīng)驗(yàn)中確實(shí)也有些體悟。我給了他幾項(xiàng)建議，在此也分享給各位，希望這些建議，能幫助受類似狀況困擾的你解決問題。

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? ? ? ?第一，不要被「權(quán)力不夠」這個(gè)心魔困住了。

? ? ? ?很多人常會(huì)認(rèn)為是因?yàn)樽约菏稚系臋?quán)力不夠，所以才無法推動(dòng)變革，在我看來，這個(gè)想法其實(shí)不太正確。

在任何地方推動(dòng)變革都不容易，而且，權(quán)力是相對(duì)的概念，世界上其實(shí)沒有任何人的權(quán)力「夠大」，大到能輕松完成所有他想看到的改變。以堪稱目前世界上權(quán)力最大的美國(guó)總統(tǒng)川普為例，他想推動(dòng)一些新政策時(shí)，其實(shí)也得從各個(gè)面向來努力，像是不斷在推特上發(fā)表想法、與各大媒體聯(lián)系并爭(zhēng)取支持等等，并不是他想要就能做到。

? ? ? ?另外，你也可以回頭想想，這件事是老板要你推動(dòng)的，如果成敗關(guān)鍵只在權(quán)力，那老板權(quán)力絕對(duì)比你大，為什么他不自己來呢？所以，我在此想給各位的第一個(gè)提醒就是，別一股腦地將推動(dòng)變革的成敗歸因于「權(quán)力不夠」這件事情上。

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? ? ? ? 第二，要懂得「造勢(shì)」。

? ? ? ?變革無法順利推動(dòng)的時(shí)候，很多人會(huì)直覺性地認(rèn)為要針對(duì)反對(duì)者做些什么，讓對(duì)方不要再反對(duì)了。但我認(rèn)為更有效且聰明的辦法，其實(shí)是要在組織里創(chuàng)造一個(gè)改變的「勢(shì)」，讓更多的組織成員開始愿意嘗試一些新做法。

該怎么做？依據(jù)我過去在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)無數(shù)變革的經(jīng)驗(yàn)，筑招網(wǎng)小編認(rèn)為可以分成三個(gè)步驟。

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? ? ? ? 1、將大變革拆解成「易執(zhí)行的小任務(wù)」

? ? ? ? 總體變革牽涉很多層面，比方說我過去常受到客戶的委托，在公司里推動(dòng)新的專案管理制度，其中包含的細(xì)項(xiàng)很多，像是要設(shè)計(jì)新的報(bào)表、安裝新的系統(tǒng)，以及有新的KPI等。如果你一下就想徹底改變所有工作流程，其他人當(dāng)然容易會(huì)感到焦慮，而這些焦慮就可能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變成反對(duì)跟抗拒。

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? ? ? ? 所以，與其急著做全面性的變革，不如試著把大變革拆解成多個(gè)「容易執(zhí)行的小任務(wù)」。當(dāng)你把大變革拆成小任務(wù)，也同時(shí)會(huì)帶來幾個(gè)好處。首先，實(shí)踐上的難度會(huì)降低，行事上相對(duì)容易，抗拒的聲浪也不會(huì)一下子涌出來。第二，當(dāng)你把這些小任務(wù)丟出去，你可以借機(jī)觀察哪些人愿意配合、哪些人不愿意配合。因?yàn)槿蝿?wù)本身很簡(jiǎn)單，不愿意配合的人通常不是他能力上做不到，而是他心態(tài)上不愿意配合，所以你在判斷每個(gè)人的立場(chǎng)時(shí)會(huì)更準(zhǔn)確。

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? ? ? ? 2、判斷立場(chǎng)把人員分三類，主攻不支持也不反對(duì)的「觀望者」

? ? ? ?我在前面有提到，你該判別每個(gè)人對(duì)于這項(xiàng)變革的意見跟配合的意愿。依照配合度，你可以再把人員分成三個(gè)類別：非常支持、非常反對(duì)，以及游走在中間的觀望者。

? ? ? ?當(dāng)時(shí)我反問向我提問的學(xué)員：「如果你要推動(dòng)一個(gè)變革，然后把人分成這三組，你覺得接下來應(yīng)該把目標(biāo)鎖定在哪一組？」他回答要針對(duì)「反對(duì)者」去下些工夫，這或許也是很多人會(huì)選擇的答案，但在我看來，真正理想的策略應(yīng)該是針對(duì)中間的「觀望者」！原因在于，支持你的人，你不用對(duì)他做太多事情，他們也會(huì)站在你這一邊；極力反對(duì)你的人，你再怎么做他也不會(huì)認(rèn)同；而這群「觀望者」，則是有可能因?yàn)槟愕臉O力說服和說明而轉(zhuǎn)向贊同的，所以需要也值得花心力去處理。

? ? ? ?關(guān)于怎么「處理」，我也提供一個(gè)建議：「各個(gè)擊破法」。

? ? ? ?把觀望者一一列出后，試著依照他們?cè)诠镜摹笝?quán)力大小」，或者「說服的容易度」做出排序，接著依序去說服。至于該如何說服，就得看你為何要推動(dòng)這個(gè)變革、這對(duì)他們有什么特別的好處；或者，試著厘清他們沒有支持你是基于什么焦慮，并協(xié)助排除這些焦慮。如此一來，就可能成功提高這些觀望者轉(zhuǎn)向支持你的機(jī)率。

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3、逐步孤立極度反對(duì)的人

? ? ? ?所謂的「孤立」，簡(jiǎn)單來說就是不特別花時(shí)間在極度反對(duì)者身上。你本來就擁有一群支持者，加上利用「各個(gè)擊破法」把一些觀望者拉到你的陣營(yíng)，接下來你可以做的，是去跟你的老板，也就是想推動(dòng)變革的人溝通，提供愿意配合者一些鼓勵(lì)。

? ? ? ? 以筑招網(wǎng)小編在上海當(dāng)顧問時(shí)的經(jīng)驗(yàn)為例，曾經(jīng)有個(gè)變革需要員工配合提交新報(bào)表，我就跟老板協(xié)調(diào)配合的方式。在每個(gè)月的進(jìn)度會(huì)議上，老板會(huì)花時(shí)間跟有依照新做法提送報(bào)表的人進(jìn)行review，而對(duì)于沒有配合的反對(duì)者，老板就會(huì)在會(huì)議上告訴他們：「你這個(gè)報(bào)告不清楚，所以我在短短的會(huì)議上沒辦法review，請(qǐng)私下再來找我?！?/span>

? ? ? ? 從老板對(duì)這兩種人不同的回應(yīng)方式中，所有人就會(huì)很清楚自己做的事與可能帶來的結(jié)果。支持者、觀望者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己做這個(gè)報(bào)表是有用的，而那些不愿意配合做報(bào)表的人，也會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他工作變得不是很順利。甚至因?yàn)椴幌胨较赂习逭勗?，而開始愿意配合變革。

或者，當(dāng)反對(duì)者發(fā)現(xiàn)周圍的人都在做這些事情，而且這些事情確實(shí)為員工和公司帶來一些好處，做起來也沒有很麻煩，久而久之也可能降低抗拒感，慢慢「就范」。

? ? ? ?在這邊也要特別提醒各位，對(duì)于反對(duì)者，千萬不要用懲罰或是羞辱的方式來處理！他們有些人在公司也有些地位，或者基于一些考量而不愿配合，你不必羞辱他們、搞得大家撕破臉，引來反撲，只需要讓他們感覺到，不配合公司的制度，沒啥好處；若是配合，好處多多，自然就會(huì)扭轉(zhuǎn)他們的行為。

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總結(jié)

? ? ? ?當(dāng)你需要在組織內(nèi)推動(dòng)變革，「把人分類」是非常重要的一件事。你該判斷出哪些人是支持的、哪些人是反對(duì)的，而哪些人是值得花心力去說服的「觀望者」。另外，如果這個(gè)事情是老板希望你去推動(dòng)的，就必須跟老板協(xié)調(diào)好，提供配合者一些獎(jiǎng)勵(lì)。

關(guān)于老板的支持這回事，先前也曾有學(xué)員問到：如果老板不支持的話該怎么處理。從我們當(dāng)顧問的經(jīng)驗(yàn)來看，一個(gè)缺乏高層支持的大型變革，成功的機(jī)率可說是微乎其微，盡量不要浪費(fèi)時(shí)間。另外，你也該思考一下，如果你想推動(dòng)一個(gè)變革卻無人附和，很多時(shí)候也可能是你沒有看清楚職場(chǎng)的大局，這個(gè)變革沒有你想像中這么合適。

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? ? ? ?最后，若你想對(duì)職場(chǎng)上「做人」這門學(xué)問有更深的理解，或想解決這方面的困擾，我也誠(chéng)摯推薦你參與大人學(xué)最經(jīng)典課程之一的「職場(chǎng)大人學(xué)：職場(chǎng)人際關(guān)系優(yōu)勢(shì)策略」，在這門課里，我會(huì)談到更多職場(chǎng)上的人際「眉角」，協(xié)助你創(chuàng)造好的合作關(guān)系，行事更順利！

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