重點(diǎn)議題
目標(biāo)管理的緣起
目標(biāo)管理的意義
如何有效設(shè)定目標(biāo)（Ｐl(wèi)an）
「SMART」原則
進(jìn)階協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)
「5W2H」原則
大部分企業(yè)都會(huì)將「目標(biāo)管理」誤以為是「設(shè)定目標(biāo)」，殊不知「設(shè)定目標(biāo)」只不過(guò)是「目標(biāo)管理」（PDCA）的一部份（Plan），后續(xù)還有do、check與action。

那么，目標(biāo)管理第一步，如何設(shè)定有效目標(biāo)？主管人員可先從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、部門績(jī)效指標(biāo)（DPI）兩大方向來(lái)思考，接著運(yùn)用「SMART」和「5W2H」原則進(jìn)行設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。接著，透過(guò)有效落實(shí)PDCA管理循環(huán)，包括執(zhí)行、追蹤，來(lái)檢討績(jī)效落后原因，并且進(jìn)一步改善。

在專職企管講師近二十年的職涯中，被指定邀約上課點(diǎn)播率最高的課程，就是本系列「目標(biāo)管理PDCA完全實(shí)務(wù)」。

在輔導(dǎo)企業(yè)與培訓(xùn)課程的過(guò)程中，經(jīng)常遇到學(xué)員們被目標(biāo)管理困擾著，比如：KPI與MBO有何不同？目標(biāo)的設(shè)定該如何發(fā)想？又怎么設(shè)定？到底是由上而下設(shè)定，還是由下而上設(shè)定？每個(gè)目標(biāo)是否需要量化？又怎么評(píng)估與計(jì)分？目標(biāo)都有難度，怎么可能達(dá)的到，是否有常用的成功方法？MBO該如何連結(jié)到績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)達(dá)成不如預(yù)期，該如何改善？

所以，本系列以目標(biāo)管理PDCA的完整度來(lái)解決以上的種種疑惑，套用課程的模組＋結(jié)構(gòu)＋方法＋步驟，期許99%都能一次搞懂目標(biāo)管理。

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目標(biāo)管理的緣起
「目標(biāo)管理」的概念是管理學(xué)之父彼得?杜拉克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的。其后1964年，又將「目標(biāo)管理」擴(kuò)充為「成效管理」，至今成為企業(yè)「績(jī)效管理」的核心重點(diǎn)。因此，「目標(biāo)管理」自從提出以后，便在美國(guó)迅速流傳，并很快為日本、歐洲國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

既使目標(biāo)管理的運(yùn)用至今已近七十年，但其中推行的過(guò)程還是會(huì)「因時(shí)、因地、因企業(yè)文化」而不斷地演繹與進(jìn)化。從機(jī)制而言，有的企業(yè)結(jié)合KPI，而成為KPI目標(biāo)管理法（例如：Apple、Amazon）；有的企業(yè)結(jié)合了OKR，進(jìn)而延伸運(yùn)用為OKR目標(biāo)管理法（例如：Intel、Google）。

不過(guò)，也有愈來(lái)愈多的企業(yè)，采用KPI與OKR雙軌并行的目標(biāo)管理，先由高階主管擬定公司（或事業(yè)部BU）策略，展開16~28個(gè)KPI，然后再運(yùn)用OKR層層展開來(lái)到部門、單位與個(gè)人。

到底哪一種機(jī)制最好呢？那可不一定，企業(yè)要從「因時(shí)、因地、因企業(yè)文化」找到最適合自己的機(jī)制了。

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目標(biāo)管理的意義就整體成果而言
組織管理者明確訂定組織KPI與目標(biāo)后，必須對(duì)其有效地分解，轉(zhuǎn)換成各部門以及各個(gè)人的分別KPI與目標(biāo)，并界定組織期望每位成員達(dá)成效果的主要責(zé)任范圍，以利對(duì)成果做有效績(jī)效評(píng)估，以及連結(jié)績(jī)效管理回饋系統(tǒng)。

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就動(dòng)態(tài)過(guò)程而言
KPI目標(biāo)管理法乃是要求主管、部屬及同仁間必須互動(dòng)的一種過(guò)程，包括計(jì)劃展開、有效的激勵(lì)、開放的溝通、績(jī)效評(píng)估與面談、部屬培育與發(fā)展等多向的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

也就是說(shuō)，主管人員對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員之間的管理工作，攸關(guān)整體成果與動(dòng)態(tài)過(guò)程的雙向互動(dòng)，那兩者的比例該如何抓捏或分配？端賴主管人員對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的「成熟度」判斷，成熟度愈高的成員，主管人員對(duì)他的整體成果的互動(dòng)比例就愈高，動(dòng)態(tài)過(guò)程的互動(dòng)比例就愈低；成熟度愈低的成員，主管人員對(duì)他的整體成果的互動(dòng)比例就愈低，動(dòng)態(tài)過(guò)程的互動(dòng)比例就愈高。

由于疫情的影響而造成工作型態(tài)的改變，有的團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法持續(xù)每天進(jìn)辦公室工作，有的企業(yè)讓員工彈性選擇「申請(qǐng)延長(zhǎng)在家工作」、「在哪都可工作」、「轉(zhuǎn)移主要工作場(chǎng)所」、「部分遠(yuǎn)距辦公」或「完全遠(yuǎn)距辦公」等配套措施。在「哪里」工作反而不再那么重要，但「如何」把工作完成才是關(guān)鍵重點(diǎn)。怎樣才算工作完成？目標(biāo)的設(shè)定更為重要了，也就是在何時(shí)完成、做到什么程度的明確任務(wù)，必然成為未來(lái)工作的核心價(jià)值導(dǎo)向。

溝通領(lǐng)導(dǎo)力打造秒懂視覺化簡(jiǎn)報(bào)你的下屬不好做？– 流程改善篇

如何有效設(shè)定目標(biāo)（Plan）
思考目標(biāo)的來(lái)源與依據(jù)之前，必須掌握「80/20」法則：一小部分的原因、產(chǎn)入或努力，通?？梢援a(chǎn)生大部分的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞。百分之八十的產(chǎn)出，來(lái)自于百分之二十的產(chǎn)入；百分之八十的結(jié)果，歸結(jié)于百分之二十的原因；百分之八十的成功，歸功于百分之二十的努力。

也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)為眾多復(fù)雜的工作百分之二十的關(guān)鍵部份，將會(huì)產(chǎn)出百分之八十的成果。因此，部門或個(gè)人將心力專注在3~9個(gè)重要目標(biāo)上，可以從以下兩大方向來(lái)思考設(shè)定目標(biāo)的來(lái)源：

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關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicate，簡(jiǎn)稱KPI）：
以公司(或事業(yè)部BU)的格局來(lái)思考訂定，每年第四季高層主管依據(jù)年度策略主題，使用平衡計(jì)分卡BSC工具，依序展開四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)來(lái)找出公司（或事業(yè)部BU）的KPI，然后再依層級(jí)向下分配至各部門、單位與個(gè)人。

若沒有使用平衡計(jì)分卡BSC工具的企業(yè)，則由高階主管討論出公司(或事業(yè)部BU)的營(yíng)運(yùn)KPI、跨部門共同達(dá)成的KPI、對(duì)提升績(jī)效具有革新作為的KPI、或者針對(duì)策略性主問(wèn)題（Q品質(zhì)、C成本、D交期、S安全或服務(wù)）來(lái)做改善的KPI等，然后也是由上而下的依層級(jí)展開來(lái)。

常用KPI的項(xiàng)目，例如：營(yíng)業(yè)額、應(yīng)收帳款平均天數(shù)、市場(chǎng)占有率、新顧客成長(zhǎng)率、舊顧客購(gòu)買金額比率、顧客滿意度、顧客抱怨數(shù)交貨達(dá)成率、制程良率、新產(chǎn)品試產(chǎn)良率、進(jìn)料檢驗(yàn)不合格率、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、制程報(bào)廢率、原物料報(bào)廢率、員工平均受訓(xùn)時(shí)數(shù)、教育訓(xùn)練計(jì)劃之達(dá)成率、專業(yè)認(rèn)證合格人數(shù)比率、多能工率、有效提案被采納率、新進(jìn)人員留任率、員工滿意度、員工離職率等等。

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部門績(jī)效指標(biāo)（Department Performance Indicate，簡(jiǎn)稱DPI）：
以部門的角度來(lái)思考訂定，由該部門主管檢視執(zhí)掌內(nèi)容、營(yíng)運(yùn)流程的展現(xiàn)成果、提出改善內(nèi)容、或者其他部門要求協(xié)助事項(xiàng)等等來(lái)找出DPI。大部分的DPI是由下而上提報(bào)的績(jī)效指標(biāo)，是可以與上層主管相互協(xié)商約定的，不像KPI具有強(qiáng)制性，毫無(wú)討價(jià)還價(jià)的余地。

在目標(biāo)管理PDCA過(guò)程中，設(shè)定目標(biāo)Plan為最重要的工具與方法，倘若設(shè)定目標(biāo)都設(shè)定錯(cuò)了，更遑論后續(xù)的有效執(zhí)行Do、檢視Check和行動(dòng)改善Ａction。也因此，管理大師彼得．杜拉克特別重視設(shè)定目標(biāo)，在這本書中明確指出，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)有的五大思考程序，如下：

該做什么(what)? 是指完成的結(jié)果。
該怎么做(how)? 是指過(guò)程如何運(yùn)用、怎么做。
哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、財(cái)力、資訊與技術(shù)等資源夠不夠。
做到何時(shí)為止(when)? 是指一年、半年、一季或每月為一周期。
做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、億、萬(wàn)、件、個(gè))。

有了以上五大思考程序，接下來(lái)就應(yīng)該掌握「SMART」原則，進(jìn)行設(shè)定績(jī)效目標(biāo)了。

「SMART」原則

例如：6/30達(dá)成營(yíng)業(yè)額4.2億、12/31提升良率為98%、6/30降低顧客抱怨率8%、12/31縮短等候時(shí)間2小時(shí)等，都是常用設(shè)定目標(biāo)的「SMART」原則。然而，設(shè)定目標(biāo)的期間，大部分以年度目標(biāo)為一周期，下半年做調(diào)整(上修或下修)，并切割成季目標(biāo)，少數(shù)會(huì)切割成月目標(biāo)。

在設(shè)定目標(biāo)的定義愈明確，組織力量就愈大；績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)也就愈清楚，組織的運(yùn)作就愈有效。也就是說(shuō)，管理者與執(zhí)行者如能設(shè)定一致認(rèn)同的目標(biāo)，才是企業(yè)的圣經(jīng)。

在輔導(dǎo)與授課的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都會(huì)將「目標(biāo)管理」誤以為是「設(shè)定目標(biāo)」，殊不知「設(shè)定目標(biāo)」只不過(guò)是「目標(biāo)管理」Plan的部份，后續(xù)還有do、check與action。使得主管人員設(shè)定好目標(biāo)，就把目標(biāo)掛在高高上，沒有再進(jìn)一步地有效執(zhí)行與追蹤，而造成期末目標(biāo)的達(dá)成率偏低，再來(lái)檢討原因來(lái)改善，都已經(jīng)曠日廢時(shí)了。因此，特別強(qiáng)調(diào)「目標(biāo)管理」PDCA才能真正的有效落實(shí)整個(gè)管理循環(huán)。

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進(jìn)階協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)
當(dāng)主管人員在設(shè)定明確的目標(biāo)時(shí)，必須掌握「SMART」原則之外，尚須協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)，以及有效地執(zhí)行與追蹤，如能進(jìn)一步地著手規(guī)劃「5W2H」，參考如下，那就更加完整了。

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「5W2H」原則

如果已經(jīng)規(guī)劃好「5W2H」，后續(xù)的授權(quán)與分配團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)，以及有效工作計(jì)劃與行動(dòng)步驟等管理工作，早已勾勒出初步的藍(lán)圖了。